Карлос Гон - Гражданин мира

По прошествии определенного времени был проведен детальный анализ затрат, который дал поразительные результаты: из 43 моделей автомобилей, продававшихся «Ниссаном» в 1999 году, лишь четыре модели приносили прибыль! Модель «March», на которую возлагались огромные надежды с точки зрения и объема продаж, и доли в соответствующем сегменте рынка, имела отрицательную рентабельность, превышающую 15 %.

«Вторая причина сложившейся ситуации: в компании много говорят о покупателях, но совершенно не занимаются изучением покупательских предпочтений. Когда мы пытались выяснить главный для любого автомобилестроителя вопрос: для каких групп потребителей предназначена та или иная модель, почему покупатель выберет «Ниссан», а не конкурирующую марку, нам никогда не удавалось получить внятный ответ. В компании не производилась концептуальная разработка продукции, предполагающая осмысление покупательских предпочтений и состояния рынка. Имели место лишь воспроизведение уже существующих моделей и копирование того, что делают конкуренты…»

В современных условиях необходимо уметь моментально реагировать на действия конкурента, знать как свои пять пальцев факторы успешной деятельности, непрерывно создавать новые платформы и типы двигателей, каждый месяц запускать в различные сети реализации новую модель автомобиля, моментально прекращать ее продажи, если модель «не идет». «Тойота» научилась все это делать мастерски. «Ниссан» пытался догонять ее, но прогорел.

«Третья причина: всеобщее непонимание того, что все надо делать срочно, что времени на размышление нет. Когда я спрашивал, сколько времени потребуется для получения ответа на поставленный мною вопрос, мне иногда предлагали ждать в 10 раз дольше, чем я изначально предполагал. Казалось, никто не понимал, что в доме пожар. Время для всех остановилось. Каждый раз, когда я ставил вопрос о сроках, мне предлагали ждать год, если вопрос можно было решить за неделю, и три года, если вопрос можно было решить за три месяца. Вся наша команда была в шоке, когда поняла, насколько представление о времени в «Ниссане» отличается от привычного для нас…»

Тут напрашивается определенная параллель с Японией в целом, во всяком случае с ее реакцией (точнее, с отсутствием реакции) на последствия кризиса конца 80-х годов. Последовавшее за кризисом «потерянное десятилетие» — десять лет экономической стагнации и финансовых потрясений — было отмечено всеобщей неспособностью посмотреть правде в глаза. Тому есть много объяснений: страна могла позволить себе роскошь не торопиться благодаря огромному накопленному богатству, политическая система была парализована, могучие лоббистские группы отчаянно сопротивлялись переменам, которые могли стать для них фатальными. Немаловажны также особенности национальной психологии и национального поведения.

«Важнейший японский принцип — никогда не терять лицо. Считается позором признать, что дела идут не так, как надо. Но ведь невозможно заниматься возрождением предприятия, не начав с постановки диагноза предприятию в целом и его отдельным частям. Если никто не хочет узнать диагноз, то о каких неотложных действиях можно вести речь? Если вы не кричите: «Пожар!», а вместо этого тихо говорите: «Слушай, стало очень жарко, может быть, где-то горит?», то вы ничего не добьетесь. Необходимо идентифицировать проблему и по справедливости разделить ответственность за ее возникновение. Когда мы открыто заявили, что некоторые модели «Ниссана» не очень привлекательны, нас приняли в штыки. Нам говорили: «Вы не должны критиковать свою собственную продукцию». Но ведь нам удалось исправить положение именно благодаря тому, что мы предположили, что в нашем модельном ряде некоторые модели были коммерчески непривлекательными, хотя в краткосрочной перспективе это и имело негативные последствия. Бывает так, что приходится сказать самому себе: «Я болен, я плохо себя чувствую, я стыжусь своего состояния, но я не смогу выздороветь, если не признаю этого». Вы никогда не найдете поддержки со стороны окружающих, если у вас будут разные взгляды на реальную действительность. Признание фактов болезненно, но это единственное достаточно сильное лекарство для лечения заболевания. Можно спорить относительно конкретных методов решения проблем, но принципиальное нежелание смотреть правде в глаза смертельно опасно…»

Не обошлось без неожиданностей. Например, Карлос Гон заметил, что у «Ниссана» и «Рено» имеются сходства. Но, к сожалению, эти сходства касались малоприятных вещей.

«Четвертый фактор — это невероятная замкнутость различных подразделений компании. Правда, меня это не особенно шокировало, потому что с похожей проблемой я столкнулся в «Рено». Но в случае «Ниссана» подобная ситуация удивляла, поскольку в целом в Японии умеют с высочайшей эффективностью работать единой командой. Плохое межфункциональное взаимодействие вообще характерно для промышленности, и, в частности, для автомобильной промышленности. Но уж в Японии-то я ожидал увидеть замечательные примеры командной работы на межфункциональной основе. Нельзя сказать, что в Японии замкнутость проявляется сильнее, чем во Франции, вовсе нет. Но для Франции командная работа не является чем-то естественным. В Японии же, наоборот, любят и умеют работать единой командой. Применительно к «Ниссану» очевидный разрыв между высокоэффективной командной работой и посредственным межфункциональным взаимодействием выглядел гораздо более странно, чем мог бы выглядеть во Франции…»

В принципе бюрократизированное «Ниссана», его внутренняя замкнутость всегда были более или менее известны. Известны и особенности истории компании, близкой к властям, созданной под покровительством японского государства, руководящий состав которой, так же как и все высшее государственное чиновничество, всегда формировался из выпускников Токийского университета. Ветераны «Ниссана» с воодушевлением рассказывали о выдающейся роли бывшего генерального директора, ставшего затем председателем административного совета, Такахаши, превратившего компанию в бюрократический заповедник, в котором безраздельно господствовала бумажная работа. Результаты такого «реформаторства» оказались плачевными.

«Было такое ощущение, как будто каждый защищает свою собственную территорию, не позволяя соседям лезть в чужие дела. Подобное отсутствие взаимодействия между отдельными функциями представляет большую опасность, поскольку в этом случае каждый доволен результатами собственной работы и полагает, что вина за плохие результаты деятельности всего предприятия лежит не на нем, а на других. Например, результаты работы сбытового подразделения просто катастрофические, но его сотрудники говорят: «Если бы нам поставляли привлекательные для покупателей автомобили, то вы бы увидели, на что мы способны». А те, кто занимаются планированием производства, говорят: «Зачем нам принимать во внимание информацию, полученную от сбытовиков, ведь эти ребята не умеют продавать автомобили». Каждый, таким образом, может сказать, что предприятие не оказалось бы в бедственном положении, если бы соседи лучше выполняли свою работу.