Карлос Гон - Гражданин мира

«При формировании целевого раздела Плана возрождения «Ниссана» со всей очевидностью выявились определенные ограничения в постановке задач. Например, мы знали, что «Рено» закупает комплектующие по ценам на 20–25 % ниже, чем «Ниссан». Но также было ясно, что устранить этот разрыв за шесть месяцев невозможно. Мы требовали, чтобы МФГ, которая занималась этими проблемами, максимально высоко подняла планку, но, когда было принято компромиссное решение — сократить уровень закупочных цен на 20 % в течение трех лет, я почувствовал, что в нашей постановке целей мы подошли к пределу реалистичности. Принятое решение нельзя считать научно обоснованным. Его принятие обусловлено, скорее, жизненным опытом людей и моей попыткой прикинуть, во что эти люди готовы поверить. Иногда надо уметь остановиться. Мне очень хотелось сократить издержки, связанные с закупками, хотя бы на 20 %, что уже было бы отличным результатом. И мы остановились на этом показателе…»

Проблематика закупок является наглядной иллюстрацией логики формирования межфункциональных групп. В области закупок окончательный выбор предопределяется большим количеством решений, принимаемых ранее, на стадии проектирования модели автомобиля и определения тысяч наименований деталей, которые будут использоваться при его изготовлении. Именно поэтому руководитель инженерно-технических служб должен быть одним из лидеров МФГ, занимающейся проблемами закупок.

«Я предположил, что не менее трети намеченной экономии затрат можно обеспечить путем модификации технических требований, которые у «Ниссана» были более жесткими, чем у конкурентов. Вначале инженеры «Ниссана» не верили ни одному моему слову. Но в ходе их работы в составе МФГ они сами убедились в том, что были не правы. В итоге инженеры сами предложили бесчисленное количество модификаций, обеспечивших более значительную экономию, чем мы предполагали изначально…»

В целях конкретизации вклада инженерно-технических служб в реализацию Плана возрождения «Ниссана» был составлен отдельный план, получивший название «Ниссан-333».

Одной из очень непростых проблем, которой пришлось заниматься в ходе составления Плана возрождения «Ниссана», явилась проблема сокращения производственных мощностей, или, иначе говоря, проблема закрытия заводов. В любой отрасли решение о закрытии завода дается очень тяжело. Завод — это не просто набор машин и оборудования, собранных в производственных помещениях. Завод — это в первую очередь коллектив людей, имеющий свою историю. Это главный элемент сообщества людей, живущих вокруг завода и выживающих благодаря заводу. Это территория, вокруг которой формируются жилые кварталы и целые города. С подобной ситуацией уже приходилось сталкиваться в Вилворде: закрытие завода похоже на тяжелую хирургическую операцию и всегда является своего рода покушением на «физическую» целостность компании, даже если оно продиктовано самыми правильными решениями. В Японии конца XX века, несомненно представлявшей собой наиболее совершенную модель индустриального общества, закрытие завода было делом немыслимым. «Ниссану» пришлось пережить эту трагедию, когда он был вынужден закрыть в 1995 году большое сборочное производство в Заме, городе, расположенном к западу от Токио. Принятое решение было за гранью возможного. «Тойота», например, в течение нескольких лет собиралась с духом, подготавливая закрытие одного сборочного завода, но так и не отважилась на этот шаг.

«Наши заводы были загружены на 50 % их мощности. Между тем экономика компании требовала, чтобы уровень загрузки мощностей был не менее 75 %. Перераспределение объемов производства между заводами ничего не решало. Заводы надо было закрывать. Мы приняли решение о закрытии пяти заводов, в результате чего структура производства стала наиболее рациональной. Также мы решили закрыть 10 % сбытовых центров. Почему 10 %, а не 15 % или 20 %? Мы попросили соответствующую межфункциональную группу выявить самые несуразные моменты, касающиеся территориального размещения сбытовых сетей и возникающей в рамках соответствующих территорий ценовой конкуренции. Полученные ответы были крайне невнятными. Тогда мы просто стали закрывать сбытовые центры, и, когда закрыли 10 % из них, я почувствовал, что люди теряют чувство причастности к общему делу, им становится все безразлично…»

Каждый раз приходилось устанавливать границы возможных действий, пытаться понять, насколько далеко можно зайти в своем стремлении к оптимизации. Чем точнее «дозировалось» это стремление, тем выше была вероятность успешного выполнения намеченного плана.

«При формулировании целей приходилось принимать в расчет большое количество обстоятельств: объективные данные, пределы решимости межфункциональных групп, соотношение наших амбиций и реалистического подхода. Если вы ставите амбициозные цели, но разработчики плана считают их нереальными, то какая бы то ни было мотивация разработчиков не только не возникает, но даже утрачивается. И наоборот, если заявленные цели излишне скромны, то мотивации вообще не возникает, потому что все полагают, что решение поставленных задач не составляет никакого труда. Бороться с этим не только бесполезно, но и вредно. Если вы формулируете цели, в которые люди не верят, то это очень плохо. Люди начинают думать, что все потеряно и никогда ничего не получится. Но и тогда не следует отчаиваться и обвинять себя в отсутствии реализма. Надо работать. Проводить собрание за собранием. Искать компромисс. Мы, например, упорно работали три месяца и, наконец, выработали такие плановые задания, которые были очень напряженными, но реалистичными…»

Обоснованность плана и его успешное выполнение зависят еще от одного важного обстоятельства: необходимо найти баланс между отказом от темного прошлого и подготовкой светлого будущего. Слишком много «больных» предприятий медленно угасали на пути от одного плана возрождения к другому. Когда ни один такой план не дает никаких надежд на реальное обновление, предприятию остается лишь медленно агонизировать. Работникам «Ниссана» очень хорошо известна такая ситуация. Ни один из ранее принимавшихся планов возрождения «Ниссана» не удалось нацелить на решение главной проблемы: восстановление утраченной конкурентоспособности компании. Прежние планы лишь деморализовали персонал, потому что в них предусматривались такие странные меры, как проведение уборки в офисных помещениях не чаще одного раза в месяц и перевод служащих на самообеспечение канцелярскими товарами. Как будто ластики и карандаши могли спасти гиганта автомобильной промышленности!

«С самого начала мне была ясна неизбежность проведения масштабных мероприятий по сокращению затрат и избавлению от излишних и непрофильных активов. Разумеется, необходимо было также со всей серьезностью взяться за обновление модельного ряда продукции, вложить средства в новые технологии, более полно использовать новые возможности, открывавшиеся благодаря позитивной динамике рынков. Но задавленный огромной задолженностью «Ниссан» был не в состоянии немедленно приступить к решению этих проблем. Поэтому в ходе официального представления нашего плана основной упор был сделан на сокращение затрат и избавление от непрофильных активов. Гораздо меньше были акцентированы вопросы инвестирования в усиление позиций торговой марки, обновление планов выпуска продукции, техническую модернизацию и использование благоприятной конъюнктуры рынка. Все хорошо понимали, что непосредственно в ходе реализации Плана возрождения «Ниссана» не удастся получить заметных положительных результатов в данных областях. Эти результаты, вероятно, будут достигнуты позже. Все понимали также, что путь сокращения затрат и продажи активов очень тернист, потому что следование по этому пути автоматически поставит под сомнение сложившуюся систему управления и устоявшиеся отношения с партнерами. Именно поэтому план был представлен скорее как план текущей реструктуризации, чем как программа масштабной «раскрутки» бизнеса. Лишь с течением времени появилась возможность оценить план во всей его полноте, понять, что он был нацелен именно на развитие бизнеса, а не только на улучшение текущих результатов деятельности…»