Карлос Гон - Гражданин мира

Даже закрытие заводов не так шокировало деловые круги, прессу и общественное мнение Японии, как намеченная планом ликвидация так называемой «кейрецу» «Ниссана». До начала кризиса 90-х годов кейрецу считались таким же фундаментальным элементом японской экономической модели, как и пожизненный найм (в крупных компаниях). Кейрецу замыкает предприятие в жесткие рамки, но также и обеспечивает предприятию защиту, используя для этого стабильные и незыблемые деловые, финансовые и человеческие отношения. Подобный способ организации деловых отношений характерен не только для грандов японской промышленности, таких, как «Мицубиси», «Сумитомо» и «Мицуи», прямых наследников «дзайбацу» — гигантских конгломератов, служивших воплощением промышленной и военной мощи Японии вплоть до окончания Второй мировой войны. Любая мало-мальски крупная компания является центральным звеном своей «кейрецу», объединяющей банки, в первую очередь «главный банк», свои филиалы, собственных поставщиков и клиентов. Все компании, входящие в кейрецу, перекрестно участвуют в капиталах друг друга, обмениваются информацией и персоналом, совершают друг у друга покупки и таким образом выстраивают систему отношений, похожую на паутину, позволяющую отгородиться от возможных конкурентов и прочих «хищников».

«Мы с самого начала объявили о своем намерении свернуть систему «кейрецу» «Ниссана», и никакой паники по этому поводу не было. Все сохраняли спокойствие, поскольку мы не покушались на клиентуру компании. Доли «Ниссана» в капитале других компаний мы продавали осмысленно и отнюдь не на любых условиях. Мы следили за тем, чтобы приходящие на смену «Ниссану» новые акционеры также осмысленно приобретали акции продаваемых нами предприятий и были готовы по-настоящему управлять своей собственностью. Все это не было похоже на распродажу с молотка. Объем проданных нами активов впечатлял. Как мы и намечали, от реализации активов было получено порядка 500 миллиардов иен. Я заранее объявил, что не сделаю ни одного шага, который препятствовал бы возрождению компании. И в этом вопросе не было сделано ни одной уступки. Я был готов обсуждать любые вопросы, но не соглашался ни на какие шаги, которые могли бы поставить под сомнение перспективы возрождения. Игра с самого начала шла в открытую. Люди быстро поняли, что многое из того, чем владел «Ниссан», не приносит выгоды, и биться за сохранение этого не имеет смысла. Мне сильно помогло то обстоятельство, что внутри компании не было сопротивления моим действиям…»

Сам порядок разработки Плана возрождения служил залогом его будущего успеха. План не разрабатывался по схеме «сверху вниз», исходя из мудрых указаний руководителей. План не разрабатывался и по схеме «снизу вверх», так как при таком подходе у плановых решений своего рода «общий знаменатель» слишком мал. В действительности применялось сочетание обоих подходов. Это значит, что общий курс прокладывался одной твердой рукой, но по тактическим вопросам, касающимся способов продвижения к намеченным целям, всем можно было высказываться открыто и свободно. Причем перед разработчиками плана была поставлена задача во что бы то ни стало очень быстро продвигаться по пути принятия плановых решений и ни в коем случае не позволить себе увязнуть в болоте «консенсуса на японский манер». Вообще, устоявшееся мнение о том, что правильные решения принимаются лишь при условии всеобщего согласия с ними, является не более чем мифом. Крупные успехи в развитии японской промышленности в действительности связаны с деятельностью сильных личностей, хозяев или руководящих работников компаний, которые не стесняли себя никакими условностями, зачастую действовали авторитарно и прекрасно умели навязывать свою волю с позиции силы. Консенсус часто использовали лишь для видимости. Таичи Оно, истинный создатель производственной системы «Тойота» (Toyota Production System), для того чтобы компания сохранила себя в автомобилестроительной отрасли, действовал как настоящий тиран, гениальный и яростный. Он терроризировал, а подчас и оскорблял своих соратников. Эдвин Рейнгольд описывает его как «классического диктатора, жесткого, авторитарного, какие часто встречались в Японии в те времена». Впоследствии, по мере склерозирования и бюрократизации управления во многих японских компаниях, консенсус превратился в инструмент самооправдания, используемый слабыми и неуверенными в себе руководителями, чтобы увиливать от принятия решений. Карлосу Гону совершенно не требовался подобного рода консенсус.

«Если говорить о скорости, то требовалась не столько скорость в принятии решений, сколько высокая скорость их исполнения. Скорость надо измерять на отрезке от момента выявления проблемы до момента ее эффективного решения, а не до момента, когда принимается решение о том, что надо начинать действовать. Известно, что японцы очень сильны в исполнении принятых решений, причем эффективность их действий в большой степени зависит от того, насколько они убеждены в правильности намеченных целей и предложенных способов их реализации. Следовательно, имея дело с японцами, необходимо делать особые усилия на отрезке между выявлением проблемы и принятием соответствующего решения, с тем чтобы на этапе исполнения решения все шло максимально быстро. Я никогда не был сторонником зыбких, пассивных консенсусов. Например, мы собираемся для обсуждения проблемы, кто-то не согласен с предложенным решением, и на этом все останавливается. Мне по душе то, что я называю активным консенсусом. Если кто-то выражает свое несогласие, то мы прекращаем обсуждение и начинаем разбираться с несогласным. В первую очередь следует убедиться в том, что у нас нет расхождения в целях. Такое нередко случается. Затем надо дать возможность изложить альтернативы в отношении изначально выдвинутых гипотез. Обсуждение ведется до тех пор, пока не будет признана предпочтительность одного из предлагаемых подходов. Главное — никогда не ставить под сомнение сформулированные цели. Использование этого метода дает большие преимущества: вы приходите к активному консенсусу и гарантированно добиваетесь принятия верного решения. Когда кто-то не согласен со всеми остальными, то очень полезно потратить время на обсуждение этого отдельного мнения. Подчас это позволяет улучшить ранее принятое решение и даже полностью изменить позицию по обсуждаемому вопросу, что со мной не раз бывало. Высокая скорость решения проблем достигается благодаря активному консенсусу. Как пассивный консенсус, так и скоропалительно принятые решения снижают скорость работы, поскольку исполнять подобные решения очень трудно. Активный консенсус позволяет оптимизировать и принятые решения, и их исполнение. Достижение такого консенсуса требует интенсивной работы и самоотдачи. При этом каждый должен знать, что он будет выслушан и что он имеет возможность улучшить готовящееся решение…»