Карлос Гон - Гражданин мира

«Я не думаю, что существует некая модель управления, отлитая в бронзе. Любая модель — это лишь последовательно формируемый подход к решению проблем. Модель управления «закаляется, как сталь», благодаря испытаниям, выпавшим на долю руководителя. В условиях кризиса модель управления необходимо перестраивать…»

Из данного тезиса следует очевидный вывод: необходимо если не любить трудности, то хотя бы не бояться их и при этом понимать, что кризис — это своего рода удача, счастливый случай. Другой вывод звучит так: солидное университетское образование само по себе полезно, особенно в том смысле, что оно позволяет овладеть методами анализа и правильно строить свою работу, но очень важно также уметь «подняться» над изначально полученным образованием.

«По своим пристрастиям я гуманитарий. Но гуманитарий особого рода — получивший математическое и инженерное образование и работающий в сфере бизнеса. Мои пристрастия подталкивают меня к занятиям языками, историей, географией, изучению связей между языком и культурой. Но образование я получил техническое. Получается, что я инженер, довольно мало поработавший на инженерном поприще. Между изначальным образованием, то есть полученными базовыми знаниями, и профессиональной деятельностью могут быть большие расхождения. Но мне удается вполне гармонично соединять одно с другим…»

Тем не менее очевидно, что математический, научный подход присущ данной методологии управления. Его отправной точкой являются идентификация проблем и анализ порождающих их причин. Факты реальной действительности «накладываются» на теоретические постулаты. Двух абсолютно идентичных ситуаций не бывает. Применяя данный принцип, мы устанавливаем, что в происходящем является случайным, а что — закономерным. Такой подход характерен для физиков.

«В области управления я всегда отталкиваюсь от фактов, а затем перехожу к теоретическим обобщениям, но не наоборот. В своих размышлениях относительно управленческой деятельности я исхожу из фактов, из реальной действительности. Я анализирую фактическое положение дел, а затем пытаюсь найти решения конкретных проблем. Я говорю себе: «Мне уже приходилось сталкиваться с этой проблемой в других обстоятельствах, но решать ее можно примерно тем же способом, что и раньше». Мой подход к управленческой деятельности основывается в большей степени на восприятии реальной действительности, изучении происходящих событий и человеческих реакций на них с последующим теоретическим обобщением, чем на движении «ощупью» от теории к практике. Такой подход очень эффективен, так как он позволяет соединить теоретические выводы с анализом реальных фактов. Разумеется, эти факты должны отличаться новизной. Если объектом осмысления являются события десятилетней давности, то теоретизированиям на эту тему грош цена…»

При разработке Плана возрождения «Ниссана» выяснилось, что наибольшую важность имеет стадия планирования, связанная с анализом ситуации, выслушиванием людей и изучением положения дел непосредственно на рабочих местах. Для этой стадии характерны самые большие затраты сил и времени. Нельзя рассматривать компанию как материальный объект, как сумму чисел. Изучение баланса предприятия не позволит вам понять настроения людей, из которых формируется коллектив, человеческая общность.

«Огромное значение имеет обмен мнениями. Он позволяет не только выяснить, что думают ваши сотрудники о ситуации, в которой они оказались, но и понять саму ситуацию. В управленческой работе понимание ситуаций имеет фундаментальное значение. Причем речь идет не только о понимании событий, людей, технологий и т. п., но о понимании ситуации в целом, представляющей собой комбинацию событий, людей… Только так можно понять, что осуществимо, а что нет, чего можно достичь в своей деятельности и с какой скоростью…»

Подобные обмены мнениями должны происходить на всех уровнях компании. Это не означает, что следует поддаваться давлению «снизу». Просто надо признать очевидную вещь: если кризисная ситуация возникла, то произошло это из-за того, что люди, руководившие на тот момент компанией, не уловили изменений во внешней для компании среде и не сумели выработать ответные действия применительно к этим изменениям. Очень может быть, что, вольно или невольно, между уровнями управления были созданы препятствия, мешающие продвижению информации и поиску решения проблем. Практика показывает, что именно в высших эшелонах управленческой иерархии чаще всего возникает «синдром отрицания», который заключается в отрицании сложности ситуации и проявлении скептицизма в отношении возможности осуществления радикальных изменений. В конечном счете все сводится к тому, как люди относятся к существующим проблемам. В этом смысле очень поучительна история плана «20 миллиардов» в компании «Рено».

«Что касается меня, то я не видел в нем ничего нереального, но многие люди вокруг меня изначально рассматривали цели этого плана как утопию. Следует ли в таких условиях действовать через голову руководства? Ответ таков: «Да, следует, но не провоцируя конфликты». Я вступил в прямые контакты с подразделениями, по отношению к которым я осуществлял общий управленческий контроль, но не непосредственное руководство. Я задавал вопросы, пытался понять суть сложившихся ситуаций, озабоченность работников низовых звеньев в отношении продукции, качества, издержек, затрат времени на запуск продукции в производство…»

Если кризисная ситуация не берется под контроль, то это порождает и усиливает «культуру жалоб и всепрощения». Подобный стиль еще называют «рефлексом зонта»: причинами плохих результатов объявляются внешние обстоятельства или же действия других сотрудников, смежников и т. п. С подобным отношением к проблемам следует бороться со всей решительностью, потому что для него характерно противодействие любым попыткам изменить сложившуюся ситуацию. Опасность заключается и в том, что такие умонастроения подталкивают к поиску путей выхода из кризиса с помощью органов государственной власти, способных предоставить субсидии или поблажки тарифного и иного свойства. Опыт показывает, что этот путь ведет к еще более катастрофическим результатам. Достаточно вспомнить машиностроительную компанию Bull, агония которой продолжалась более двух десятилетий из-за того, что французские власти не решались отказаться от искусственного поддержания ее жизнеспособности. Или же американскую черную металлургию, которая не вылезает из кризисов и держится только благодаря протекционистским мерам вашингтонской администрации. Таких примеров огромное количество.