Карлос Гон - Гражданин мира

«Я придерживаюсь вполне классического взгляда на автомобильную промышленность. Самое главное — это выпускаемая продукция. Если продукция по своему уровню достигла совершенства, тогда можно заняться развитием других видов деятельности. Но, не имея абсолютно твердой, постоянной убежденности в том, что главное дело предприятия имеет непоколебимые позиции, никогда нельзя ввязываться в побочную деятельность. В отрасли, подверженной жесточайшей конкуренции, продукция которой находится в процессе постоянного развития, неразумная диверсификация может оказаться роковой ошибкой. Автомобиль как вид продукции является результатом разнообразных технических и технологических прорывов в области электроники, информационных систем, материаловедения, двигателестроения. Он является объектом правового регулирования, а также регламентации, связанной с охраной окружающей среды. Постоянно меняются запросы потребителей, их требования в отношении надежности, безопасности и стоимости автомобиля. Необходимо быть очень уверенным в правильности того, что ты делаешь, чтобы решиться наряду с производством автомобилей на осуществление деятельности еще и в сфере услуг…»

Надо сказать, что в истории автомобильной промышленности имеется немало примеров крайне неудачной диверсификации. Так, «Даймлер-Бенц» под давлением Эдзарда Рейтера, предшественника Юргена Шремппа, вздумал превратиться в конгломерат, действующий в сферах информатики, авиационной и космической промышленности. «Форд» при Джеке Нассере взялся за развитие своей собственной авторемонтной сети, конкурируя с традиционными дилерами. Обоснований подобных действий всегда было предостаточно: это и желание добиться нового синергического эффекта, и стремление «отхватить» более значительную часть прибыли, и попытка противостоять циклическому характеру развития автомобилестроительной отрасли. Но всякий раз страдало от подобных действий именно основное производство. Производственная система компании «Форд» постепенно стала самой неэффективной во всей Северной Америке. Показательно, что Билл Форд, покинув заседание административного совета, на котором он добился отставки Нассера, сформулировал перед собравшимися служащими компании новый лозунг: «Назад к основам». Иными словами, это значит сосредоточиться на основной деятельности — разработке, производстве и продаже автомобилей.

«Нам еще предстоит занять гораздо более консервативные позиции. Я убежден, что надо держаться производства автомобилей. Надо держаться продукции. Тому, кто упускает из виду продукцию, приходит конец…»

Кризис — это набат, призывающий к порядку. Разумеется, существуют побочные виды деятельности, обязательные для автомобилестроительной компании, например кредитование продаж частным лицам или лизинг для юридических лиц. Но промышленник — не банкир, и в этих видах деятельности нельзя заходить слишком далеко. Некоторые случаи диверсификации вообще крайне сомнительны, как, например, упорная ориентация компании «Тойота» на строительство частных домов, которое за 25 лет принесло одни убытки. Другие распоряжаются фамильной собственностью, действуя лишь в интересах семейства основателей компании и забывая об интересах самого предприятия. Самый показательный пример такого поведения дает семейство Аньелли, занявшееся туризмом, страхованием, розничной торговлей, финансами, в то время как «Фиат» борется за выживание на европейских рынках. Совсем другой подход демонстрирует семейство Пежо, которое крепко держится в автомобильной промышленности, а недавно еще и усилило свои позиции главного акционера в капитале альянса «Пежо-Ситроен».

«Развитие новых видов деятельности может быть и неплохим делом. Главное, чтобы оно не происходило в ущерб конкурентоспособности выпускаемых автомобилей. Каждый раз, когда тот или иной автомобилестроитель из-за стремления к диверсификации допускал ослабление позиций своей продукции, он дорого расплачивался за это. Можно заниматься побочной деятельностью при условии, что развитие и совершенствование основной продукции идут успешно. В отдельных случаях автомобилестроительные компании успешно действовали, например, в области производства промышленного оборудования (так, «Фиат» продвинул марку «Magneti Marelli»), финансов, электроники, но запускали собственно автомобилестроение. В результате оказывалось, что их модельный ряд устарел, масштабы инноваций незначительны, обострились технические проблемы, возникли трудности в отношениях с поставщиками и т. д., потому что такие вопросы, как диверсификация, не относятся к компетенции семейных акционеров. Это компетенция менеджеров. Можно заниматься периферийной деятельностью при условии, что главное дело находится в полном порядке…»

Действуя в качестве стратега, руководитель компании должен постоянно заниматься определением оптимального поля деятельности. Если это поле слишком ограничено, то предприятию суждены увядание, деградация, а его талантливых работников, мечтающих об экспансии и победах, ждет разочарование. Если же поле деятельности слишком широко, то механизмы управления будут «проворачиваться», возникнет риск распыления управленческих усилий и исчерпания ресурсов. Руководитель компании должен также уметь оптимально распределять усилия и ресурсы во времени. Как совместить долговременный плановый горизонт, зная, например, что требуется два-три года для разработки новой модели автомобиля, которая будет присутствовать на рынке в течение пяти и более лет, с выполнением краткосрочных требований, предъявляемых финансовыми рынками с исключительной жесткостью, воцарившейся в 90-х годах прошлого века под влиянием англосаксонского капитализма?

«Большой ошибкой является ограничивать плановый горизонт управления только краткосрочной перспективой. Это очевидно, причем не для одних аналитиков. Если предприятие публикует лишь краткосрочные проектировки и не разрабатывает среднесрочные и долгосрочные планы, то финансовым аналитикам рейтинговых агентств доступны для изучения только краткосрочные результаты деятельности предприятия. Других ориентиров у них нет. Мы же в «Ниссане» разрабатываем и публикуем трехлетние планы развития, разбитые на этапы, каждый из которых имеет четкие количественные показатели. И по каждому этапу мы публикуем отчеты. Таким образом, становится видна перспектива развития нашей компании. Разумеется, при данном подходе к планированию возможно преобладание качественных показателей, чего аналитики терпеть не могут. Поэтому необходимо стремиться описывать процесс развития компании в количественных параметрах. В плане «Ниссан-180» мы предусмотрели увеличение продаж в течение трехлетнего планового периода на один миллион автомобилей, повышение валовой рентабельности до уровня более 8 % и сведение внешней задолженности к нулю. Путь к достижению данных целей разбит на шесть этапов. Если полугодие завершилось с плохими результатами, но вы способны объяснить, как можно поправить положение, то фондовый рынок простит вам эту неудачу. И наоборот, при отсутствии количественных показателей среднесрочной перспективы, если вас постигла неудача в краткосрочном периоде, то вы окажетесь лишены возможностей для маневра.