Карлос Гон - Гражданин мира

Теоретически все вышеперечисленное не является недоступным для автомобилестроительной компании среднего размера. Даже в конце 90-х годов, когда волна межконтинентальной концентрации в отрасли достигла своего пика, по меньшей мере три автомобильные компании (широкопрофильные «Пежо-Ситроен» и «Хонда» и специализированная «БМВ») ясно и недвусмысленно продемонстрировали свою волю к независимости.

«Можно с уверенностью утверждать, что и в будущем сохранятся очень эффективные автомобилестроительные компании ограниченного размера. Но если вы очень малы, то, значит, вы очень уязвимы. Для большой компании риски всегда меньше. Большой размер компании нельзя считать синонимом успеха, это скорее амортизатор, который смягчает удары…»

Годовой объем выпуска у шести крупнейших автомобильных компаний в настоящее время составляет от 7,5 миллиона автомобилей у «Дженерал Моторс» (в основном это легковые и полугрузовые автомобили) до 4,35 миллиона автомобилей у «Даймлер-Крайслер». Занимающий пятое место в мире Альянс «Рено-Ниссан» произвел в 2001 году около пяти миллионов автомобилей. В верхней точке своего жизненного цикла платформа В, на базе которой изготавливается модель «Ниссана» «Микра» (и производная от нее модель «Cube»), а также модели «Рено» «Клио» и «Твинго», будет ежегодно тиражироваться в количестве 1,7 миллиона единиц. Соответствующая этому объему экономия, обусловленная эффектом масштаба, будет весьма значительной. Но и эту экономию нельзя считать панацеей.

«Сам по себе большой масштаб деятельности не может заменить конкурентоспособность. Но если у вас сильные конкурентные позиции и к тому же вы можете воспользоваться эффектом масштаба, то все это дает вам очень большие преимущества. Подтверждением тому служит достигнутый уровень издержек. То же самое можно сказать и об инновациях, потому что вы приобретаете дополнительные инвестиционные возможности. Ваши инвестиции в расчете на единицу продукции сокращаются, даже если их совокупный объем в абсолютном выражении возрастает. Но мы в рамках Альянса первоочередное значение придаем вопросам эффективности и лишь во вторую очередь занимаемся достижением эффекта масштаба. Альянс в первую очередь нацелен на непрерывный поиск способов повышения эффективности. Важнее всего для нас инновации, качество, затраты, которые и приносят конечный эффект. Рассмотрим для примера платформу В разработанную нами совместно. Первой моделью, созданной на базе этой платформы, была «Микра». У всех автомобилей, которые планируется изготавливать на базе этой платформы, будут одни и те же поставщики. При подготовке типового контракта для каждого такого поставщика мы исходили из того, что «Микра» будет не единственной моделью и на базе этой платформы в перспективе будут изготавливаться еще несколько моделей автомобилей. Следовательно, уже начиная с первой модели возникает экономия, обусловленная эффектом масштаба. Такого результата, отражающего достигнутый уровень эффективности, было бы гораздо труднее добиться, если бы «Ниссан» разрабатывал новую модель совершенно самостоятельно. Уровень издержек был бы выше, не был бы получен экономический эффект от технического взаимодействия между «Рено» и «Ниссаном»…»

Закон получения экономии благодаря эффекту масштаба действует с такой неумолимой силой, что даже в автомобилестроении, для которого характерна жесточайшая конкуренция, он давно уже подталкивает прямых конкурентов к созданию альянсов частного характера, например для совместного изготовления двигателей, коробок передач, элементов подвески. В подобные кооперационные связи, которые не признают национальных границ, вовлекаются промышленные группы, больше всего на свете дорожащие своей независимостью. Такой подход дает возможность автомобильным компаниям ликвидировать характерные для них слабости, узкие места. Например, американцам и японцам для их моделей, предназначенных для нижнего ценового сегмента европейского рынка, требуются небольшие дизельные двигатели. Наибольших успехов в изготовлении таких двигателей добились европейцы, и в особенности французы, что объясняется как новейшими достижениями в технологии этого старейшего направления двигателестроения, так и «весомостью» налогового компонента в цене нефтепродуктов, характерной для европейских стран. Таким же путем пошел и «Ниссан», когда руководство сочло недопустимым его дальнейшее отсутствие на рынке мини-автомобилей, на долю которых в Японии приходится треть годового выпуска автотранспортных средств. Первой моделью «мини» «Ниссана» стал автомобиль «Мокко», изготовленный компанией «Судзуки Мотор». Данная компания является лидером этого сегмента, в котором представлены практически только одни японцы. Немыслимо, чтобы прежнее руководство «Ниссана» сподвиглось принять подобное решение. Для того чтобы справиться с этой проблемой в одиночку, «Ниссан» не располагал достаточными финансовыми ресурсами, а о том, чтобы установить партнерские отношения с японским конкурентом, никто всерьез не мог и подумать.

«Мы не имели возможности проникнуть на рынок мини-автомобилей. Ведь мы даже были не в состоянии осуществить в разумные сроки модернизацию модели «Микра». Но если сейчас мы можем обеспечить и укрепить наше присутствие на этом рынке благодаря сотрудничеству с «Судзуки», то мы так и будем делать. Между нашими компаниями сложились хорошие партнерские отношения, выгодные обеим сторонам. Благодаря этому наш партнер осуществляет значительный объем выпуска продукции, а это значит, что он имеет возможность более эффективно заниматься и закупками, и производством. Мы же, со своей стороны, не затрачивая лишних средств, наконец проникли в этот сегмент рынка. А поскольку наиболее серьезным «узким местом» «Ниссана» остается инженерно-техническая служба, которая сильно перегружена работой, то я и не собираюсь увеличивать нагрузку на эту службу, потому что эту работу я могу поручить другим на вполне приемлемых для нас условиях. В подобной ситуации выигрывают все. И пока ситуация остается таковой, я не вижу необходимости что-либо менять. Модель «Мокко» приносит нам прибыль. Для ее создания потребовались незначительные инвестиции. Благодаря этой модели мы лучше узнали рынок. Кроме того, большой выигрыш от этого проекта получила наша сбытовая сеть. Для сбытовой сети не имеет значения, кто является производителем, «Ниссан» или «Судзуки», потому что в обоих случаях результат один и тот же. Новая модель позволяет находить новых клиентов, увеличивать объем предоставляемых услуг, наращивать продажи запасных частей…»

С таких же прагматических позиций Карлос Гон оценивает вызовы, на которые придется ответить автомобильной промышленности в начале XXI века. Наиболее очевидной задачей является охрана окружающей среды, и в первую очередь сокращение выбросов в атмосферу выхлопных газов в целях предотвращения парникового эффекта. Давление со стороны общественного мнения и государственной власти, которое в связи с этой проблемой оказывается на автомобильную промышленность, зачастую является противоречивым и демагогическим. Общественное мнение легко соглашается с тем, что люди отныне «имеют право на пользование автомобилями», несмотря на то что сам автомобиль является источником повышенной опасности и к тому же загрязняет окружающую среду. Старый автомобиль, грузовик с плохо отрегулированным дизельным двигателем выбрасывают в атмосферу столько же токсических веществ, сколько выбрасывают десятки автомобилей, изготовленных в соответствии с современными экологическими нормами. Но необходимые в данном случае элементарные действия со стороны государства, состоящие в применении санкций к тем, кто загрязняет окружающую среду, чтобы побудить их прекратить эксплуатацию подобных автомобилей, явно не способны добавить популярности политическим деятелям.