Карлос Гон - Гражданин мира

Тогда при объявлении финансовых результатов вашей деятельности вас ждут серьезные неприятности. Разумеется, в рамках коротких временных периодов требования финансовых рынков давят на компании со всей силой, но ведь многие компании сами ставят себя в такое положение, при котором это давление усиливается. В конечном счете на финансовых рынках не все игроки ориентируются только на краткосрочную перспективу. Существуют крупные инвестиционные фонды, размещающие средства на длительные периоды. Больше всего шума, как правило, от тех игроков финансового рынка, которые размещают средства на короткие сроки, но это обычно не самые крупные игроки. Если руководство компании не публикует достоверные, количественно определенные планы, эшелонированные по этапам их реализации, из-за того, что не желает связывать себя трехлетними обязательствами, то оно само загоняет себя в угол…»

Иными словами, трехлетний плановый горизонт предпочтительнее, чем трехмесячный. Но для программ, нацеленных на принятие срочных мер в острых ситуациях, вроде той, в которой находился «Ниссан» в 1999 году, нецелесообразно применение трехлетнего планового горизонта. В данном случае желательно использовать принцип непрерывного оперативного планирования, делая упор в большей степени на необходимость мобилизации внутренних ресурсов, чем на поиск способов реагирования на требования финансовых рынков.

«Необходимость в видении перспективы не отпадет и после завершения выполнения плана «Ниссан-180». Видение перспективы требуется по чисто внутренним причинам, и, следовательно, оно должно быть доведено также до сторонних наблюдателей. Очень правильной является такая система управления, которая позволяет увидеть, что ожидает компанию в осязаемой, скажем трехлетней, перспективе. Но уже со второго года надо начинать думать о том, что будет в более отдаленной перспективе. Не сочтите за сенсацию, но после завершения плана «Ниссан-180» начнется реализация нового трехлетнего плана. Я расширяю плановый горизонт по мере того, как разворачиваются действия. Первый трехлетний план, затем — следующий. В целом — шесть лет. А сегодня мы уже обсуждаем наше видение компании, стоящие перед ней задачи и планы развития на еще более отдаленную перспективу…»

«Вопрос, есть ли у автомобилестроительной компании будущее, можно выразить и другими словами: способна ли компания предложить конкурентоспособную продукцию и обладает ли она для этого достаточными производственными мощностями? Да или нет? Если ответ утвердительный, то компания входит в число тех производителей автомобилей, у кого есть будущее. Если ответ отрицательный, то компания, независимо от ее размера и имеющихся у нее возможностей вступать в какие бы то ни было альянсы, обречена…»

В последние годы XX века мировая автомобильная промышленность стала полем, на котором ведется настоящая маневренная война. Компания «Даймлер-Бенц» приобрела «Крайслер», после чего завладела долей в капитале «Мицубиси Моторе» и в конечном счете поставила ее под свой контроль. Одновременно вторая по величине американская компания, «Форд», установила контроль над шведской компанией «Вольво» и вместе с европейскими марками класса «люкс» («Ягуар», «Рэндж Ровер») включила ее в состав так называемой Первой автомобильной группы. В Азии к «Форду» окончательно перешло управление японской компанией «Мазда», в которой он длительное время был главным акционером. Самая крупная в мире компания, «Дженерал Моторс», ранее завладевшая долями в капиталах трех небольших японских автомобилестроительных компаний («Исудзу», «Субару» и «Судзуки»), приобрела 20 % акций итальянской компании «Фиат». После длительного политического и финансового маневрирования та же «Дженерал Моторс» прибрала к рукам южно-корейскую компанию «Дэу Мотор». В самой Южной Корее лидер автомобилестроения компания «Хёнде» воспользовалась азиатским финансовым кризисом 1997–1998 годов для укрепления своих позиций и приобрела компанию «Киа». «Рено», спустя немного времени после создания Альянса со второй по величине японской компанией «Ниссан Мотор», поставил под свой контроль созданную позднее других в Южной Корее автомобильную компанию «Самсунг».

Некоторые аналитики, в том числе сотрудник консультационной компании «autoPolis» Грэм Макстон, считают, что в настоящее время процесс концентрации в отрасли практически завершился. На долю шести крупнейших промышленных групп приходится более двух третей мирового производства автомобилей, а на долю десяти крупнейших групп — более 90 %. Но жесточайший кризис, переживаемый гигантской компанией «Форд», и огромные трудности, ставящие под вопрос выживание «Фиата», свидетельствуют о том, что передел отрасли еще далек от завершения.

«Выживание и развитие различных автомобилестроительных компаний зависят от их конкурентных возможностей, а конкурентоспособность, в свою очередь, является производной от их инновационного потенциала. В современных условиях нет ничего важнее, чем способность компании осуществлять нововведения. Имеются в виду и обновление продукции, то есть создание новых концепций автомобилей, и осуществление технических инноваций. Примером концептуальной инновации является модель «Рено Сценик». Эту модель отличают большой внутренний объем при ограниченной колесной базе и большая функциональность. Создатели автомобилей находятся в постоянном поиске новых идей, позволяющих наилучшим образом учесть потребности клиентов, притом что сами эти потребности непрерывно эволюционируют. Примером технической инновации является коробка передач СУТ. Способность компании поддерживать и усиливать свой инновационный потенциал, а также добиваться признания своих инновационных возможностей имеет ключевое значение…»

Способность к инновациям не зависит от размеров компании. Так, «Рено» первым в Европе реализовал концепцию однообъемника (модели «Эспас», «Твинго», «Сценик»), оставаясь при этом компанией среднего размера. Но для осуществления нововведений требуются серьезные ресурсы.

«Можно затратить много денег на проведение исследований и разработок, и при этом никто не даст вам гарантию, что вы осуществите нововведения. Если же у вас имеются инновационные идеи, но нет ресурсов для их реализации, то тогда и от самих этих идей не будет большого прока. Для развития новых технологий и создания новых концепций необходимы ресурсы. Я также убежден, что к осуществлению нововведений вас могут подталкивать совершенно разные обстоятельства. Вам приходится заниматься нововведениями, когда вы сталкиваетесь с чем-то непривычным, когда что-то вас удивляет. Но осуществить нововведение можно лишь при условии, что вы способны поставить под сомнение свои собственные достижения. Столкновения с другой культурой, с непривычными подходами также стимулируют нововведения. Главными концептуальными новшествами сегодняшнего дня являются гибриды, такие, например, как объединение в одной модели признаков купе и пикапа или компакт-вэна и спортивного автомобиля. Одним из главных источников нововведений является соединение совершенно разных вещей, диалог между людьми, принадлежащими к разным культурам…»