Карлос Гон - Гражданин мира

Руководство «Ниссана» ежемесячно осуществляет внутренний мониторинг полученных результатов. Регулярно проводятся опросы персонала для изучения мнений относительно качества управления и внутренних коммуникаций, скорости принятия решений, адекватности оценок вклада каждого в общее дело и четкости в распределении ответственности. Все это соответствует глубокой внутренней убежденности Карлоса Гона.

«Ответственность руководителя по отношению ко всему персоналу «Ниссана» заключается в том, чтобы добиваться ясности и объединять всех вокруг общего дела. Наряду с этим руководитель должен решать проблемы мотивации персонала предприятия посредством справедливого распределения плодов достигнутого прогресса. Не следует допускать возникновения у людей такого чувства, будто все делается в интересах только покупателей и акционеров. Именно так мы и вели дела в 2001–2002 годах. В интересах покупателей мы подняли уровень выпускаемых автомобилей. В интересах акционеров мы обеспечили повышение стоимости акций компании и увеличение дивидендов. Но мы не забыли и об интересах всего персонала, обеспечив увеличение заработной платы и премий. Я не делаю различий между категориями персонала. Я не делю работников компании на классы, общественные группы. Достаточно того, что ясна ответственность и спланированы результаты труда каждого работника. Я рассматриваю компанию как неразрывное целое. Компания — это мужчины и женщины, вместе образующие большую команду, каждый из которых работает на своем уровне ответственности и с которыми мы должны поддерживать общение, которых мы должны вовлекать в процесс развития компании, которых мы должны информировать и с которыми мы должны делиться полученными результатами максимально честным образом. Последнее должно выражаться не только в уровне заработной платы, но и в качестве условий труда. На заводах компании были произведены большие затраты на улучшение условий труда на рабочих местах. И на заводах, и в служебных офисах мы перестраиваем все помещения. Глобальные позитивные результаты должны быть многосторонними, и все без исключения должны иметь возможность пользоваться ими. Правда, одни больше, а другие меньше, но ведь и способствуют получению общего результата все по-разному…»

Кроме того, руководитель компании должен следить за тем, чтобы возглавляемая им организация, будучи сообществом индивидуумов, наилучшим образом выполняла функцию своего рода «стартовой площадки» для повышения социального статуса работников. Необходимо признать, что даже в наиболее развитых странах такая общественная функция, как образование, по разным причинам осуществляется все хуже и хуже. Во многих странах, главным образом в Европе, проблема» поломки механизма социального развития» стала первоочередной темой широких общественных дискуссий. Глубокие изменения, происходящие в рамках современного капитализма, породили усиление неравенства, маргинализацию широких слоев населения, которым все труднее дается адаптация к темпу изменения условий производства, заданному процессами глобализации. В Японии в результате кризиса, продолжавшегося целое десятилетие, сам по себе развеялся миф о принадлежности 90 % населения к обширному среднему классу. И если общество в целом не справляется с решением проблем социальной адаптации и развития, то хоть какое-то равенство шансов в этих вопросах должны обеспечивать компании.

«На определенных уровнях управленческой иерархии истинную ценность представляют личные качества руководителя. Причем речь идет не столько о его опыте, сколько о способности понимать, слушать, мотивировать, упрощать, мобилизовать. Полученные дипломы, конечно, помогают работе руководителя, но их отсутствие, собственно говоря, никогда никому не мешало проявить себя. Предприятие было и остается пружиной социального роста. Данный тезис в какой-то степени можно проиллюстрировать на моем собственном примере. В свое время я поступил на работу в компанию «Мишлен» рядовым инженером. Сам я родом из Бразилии и к тому же не имел французского гражданства. В настоящее время я руковожу компанией «Ниссан». Я достиг такого уровня не потому, что у меня политехническое образование или я являюсь первоклассным инженером. Просто я оказался способным решать некоторые задачи, объединяя вокруг себя людей. Ключевым фактором моего успеха оказалось умение руководить людьми, а не полученное базовое образование. Постоянно растущая сложность технологии или финансов вовсе не является препятствием. Что бы ни утверждали некоторые руководители предприятий, решение проблем не означает вникание во все их детали. Для этого руководителю необходимо в первую очередь быть уверенным в том, что он окружил себя сотрудниками, способными дойти до самой сути всех вопросов, а также необходимо умение делать выводы, на основе которых можно принимать самому или заставить других принимать наилучшие решения…»

Руководителю ни в коем случае нельзя замыкаться в «башне из слоновой кости». Самое страшное для руководителя — это замкнуться в своем окружении, которое всегда будет стремиться приукрашивать действительность. Нельзя ограничиваться лишь контролем финансовых показателей и динамики заказов на продукцию предприятия. Помните: управление — это искусство, а не наука, и уж, во всяком случае, не точная наука.

«Предприятие, как и клиентуру, надо чувствовать. Исходя из этого и следует принимать решения. Чувствовать предприятие не менее важно, чем понимать его. Надо постоянно самому посещать цеха и другие низовые подразделения. Это необходимо, потому что именно там вы можете почувствовать предприятие и только там можно вступить в прямое общение, увидеть результаты управленческих решений, понять настроение людей. Я посещаю наши заводы точно так же, как технический центр или демонстрационные залы. Я еду в США так же, как в Европу или Японию. Я везде чувствую себя в своей тарелке. Я везде говорю одно и то же, может быть, разными словами. Я нахожусь в едином мире — это мир моей компании. Я не выделяю в ней каких-то сект, групп, категорий. Я ее вообще не вижу под таким углом зрения. Проработав 18 лет в компании «Мишлен», я, разумеется, находился под сильным влиянием корпоративной культуры, господствующей в этой компании, которая, кстати, во главу угла ставит человека. Если бы я начинал свою карьеру в более бюрократизированной организации, то и ориентирован я был бы более бюрократически. Но я сформировался в компании, в которой очень ценили людей, и не жалею об этом…»

Наконец, руководитель должен быть гарантом того, что предприятие будет всегда заниматься тем, для чего оно предназначено, то есть производить и продавать товары и услуги. Кто-то скажет, что мы ломимся в открытую дверь. Однако новейшая история изобилует примерами предприятий, которые забыли о своем изначальном предназначении или же никогда ему не соответствовали. Такие предприятия используются для проведения сомнительных спекуляций, для реализации личных или групповых амбиций, становятся разменной монетой в финансовых играх, а часто оказываются и тем, и другим, и третьим. Американская «новая экономика» до полного абсурда иллюстрирует собой этот виртуальный экономический рост, при котором предприятия, производящие лишь миражи, но имеющие при этом вполне реальные задолженности, породили самые феноменальные за всю историю капитализма мыльные пузыри. В Японии что-то похожее происходило в 80-е годы, когда промышленные компании больше всего зарабатывали денег, занимаясь не производственной деятельностью, а практикуя так называемый «закай», что означает проведение спекуляций с недвижимостью и биржевых спекуляций с использованием денег, безвозмездно предоставленных банками. Все знают, что из этого вышло. Предприятие в первую очередь и всегда должно быть производителем.