Карлос Гон - Гражданин мира

«Трудности, с которыми приходится сталкиваться компании, обычно обусловлены причинами внутреннего характера. Разумеется, и внешняя среда играет определенную роль в возникновении затруднений. Экономика страны может находиться в состоянии роста или спада, динамика валютных курсов может быть благоприятной или неблагоприятной. Все это смягчает или, наоборот, усиливает затруднения. Но первопричина проблем всегда кроется внутри самой компании. Спад, поразивший «Ниссан», был порожден не спадом в экономике Японии и не усилением конкуренции со стороны «Тойоты» и «Хонды». Спад был обусловлен самой «генетикой» компании. И возрождение «Ниссана» объясняется не ослаблением иены по отношению к доллару и не ростом японской экономики, а как раз тем, что «Ниссан» приступил к мобилизации внутренних резервов. Причины спада всегда связаны с внутренними механизмами функционирования компании. Именно поэтому любые воздействия извне, идет ли речь о правительственной поддержке или ином внешнем вмешательстве, никогда не имеют определяющего значения. В лучшем случае на фоне процессов, происходящих внутри компании, они воздействуют как булавочный укол. А вот если запоздать с проведением необходимых внутренних изменений, то это по-настоящему дорого обойдется компании. Когда для оказания помощи компании требуется вмешательство извне, это свидетельствует о том, что компания не способна перестроиться самостоятельно, что еще не созданы все необходимые условия для ее возрождения…»

В любом случае первоочередным условием подобного возрождения является готовность руководителей компании сделать для этого все от них зависящее. Руководители должны неразрывно связать свои судьбы с судьбой компании. Они должны продемонстрировать такое горячее стремление к достижению успеха, как будто от этого зависит их собственная жизнь. Современный капитализм искал ответы на все эти крайне сложные вопросы на путях отделения в крупных акционерных обществах прав собственности от управленческих полномочий. Но данный подход связан с серьезными рисками, которые заключаются в том, что руководящий работник компании может повести себя как наемник, озабоченный в первую очередь своими собственными интересами, а не как хранитель наследия, которое необходимо приумножить и передать следующим поколениям. В результате не раз приходилось сталкиваться с фактами ослабления ответственности за судьбу компании. Многочисленные примеры из недавнего прошлого свидетельствуют также о весьма ограниченной действенности такого подхода, как передача пакетов акций в управление наемным менеджерам. По мнению Карлоса Гона, истинные ответы на все эти вопросы лежат в области человеческой морали. И то, что в 90-е годы прошлого века могло лишь вызвать улыбку, в настоящее время становится очевидностью.

«Я придерживаюсь довольно простого взгляда на руководящую деятельность. И прошлое, и будущее компании, каковы бы они ни были, зависят от личности руководителя. Нельзя делать заявления такого рода: «Меня назначили на руководящую должность, но до моего назначения ситуация уже была столь безнадежна, что мне остается лишь развести руками». За время работы в компании «Ниссан» мне и в голову не могло прийти заявление типа: «Мне не удалось осуществить свои планы лишь из-за того, что до меня здесь наделали столько ошибок, что я уже не мог выпутаться из трудностей». Если я соглашаюсь возглавить компанию, то я беру на себя ответственность за ее прошлое, настоящее и будущее. Когда берешься за такое дело, уже не может быть никаких «но», «если», никаких условий. Я принимаю на себя и все риски, и всю ответственность…»

В новейшей истории автомобильной промышленности очень показательно сопоставление систем управления в компаниях «Крайслер» и «Рено». Для обеих этих промышленных групп одинаково характерны и непростая история, и частые финансовые кризисы, и хорошо известные недостатки. Например, недостатком «Крайслера» всегда было то, что эта компания является слишком и исключительно американской, а недостатком «Рено» — излишняя сконцентрированность на европейском рынке. В результате происходящих в отрасли процессов концентрации обе компании оказались перед лицом одинакового судьбоносного выбора: съесть самому или быть съеденным. В тот момент, когда Юрген Шремпп проявил интерес к «Крайслеру», компания находилась на подъеме. Но в рыночном сегменте мини-вэнов (однообъемников), который в США практически и был создан компанией «Крайслер», в этот период все сильнее обострялась конкуренция. Команда менеджеров компании в основном состояла из ветеранов, карьера которых подходила к концу. Может быть, они уже устали от борьбы, а может быть, хотели извлечь из слияния с «Даймлером» личные финансовые выгоды. Во всяком случае, Бобу Итону приписывают такие слова: «Я не хочу быть человеком, про которого говорят, что он в четвертый раз спас «Крайслер»».

После таких откровений нетрудно понять, в чем же заключается глобальная ответственность руководителя компании. А заключается она в том, чтобы заразить своих соратников верой в будущее компании и всячески поддерживать эту веру.

«Глобальная ответственность руководителя компании в первую очередь состоит в том, чтобы быть лидером. Причем не только по отношению к руководящим кадрам, но также по отношению к руководителям среднего звена и по отношению к тем, кто непосредственно производит продукцию и осуществляет контакты с покупателями. Необходимо быть полностью уверенным в том, что присущее руководителю видение компании и ее будущего известно, понято и разделяется всеми, вплоть до рабочего на заводе, вплоть до продавца, работающего у дилера. Необходимо быть уверенным в том, что данное видение опирается на относительно простую стратегию, которую все понимают и разделяют, и что данная стратегия нацелена на решение жизненно важных задач, четко сформулированных и ранжированных по степени их значимости. И еще необходимо действовать таким образом, чтобы можно было определить и даже измерить вклад каждого в общее дело. Возьмем, к примеру, известную программу «Ниссан-180». В самом ее названии воплощено стремление к ясности и определенности, и оно отражает главные цели программы. 1 — это необходимость продать дополнительно один миллион автомобилей. 8 — это достижение 8 % валовой рентабельности. 0 — это полное устранение задолженности. Мы выразили нашу стратегию простыми словами: увеличить продажи, снизить издержки до конкурентоспособного уровня, повысить качество, ускорять все процессы, укреплять взаимодействие с «Рено». Все выражено просто, ясно и поддается количественной оценке. Делается это для того, чтобы на всех уровнях компании, даже на участках, работники которых меньше всего знакомы с тонкостями стратегий, все понимали, куда мы идем, как мы идем и каков должен быть вклад каждого в общее дело. Ответственность руководителя компании должна состоять в том, чтобы вовлечь абсолютно весь персонал в единый процесс управления, а самому сосредоточиться на анализе получаемых результатов…»