Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

А что же остальные? Motorola, может, и была побеждена, но не уничтожена. Архитектура ее процессора 68000 обрела жизнь в компьютерах Apple Mac, а также воплотилась в многочисленных микроконтроллерах, приносящих неплохую прибыль.

Zilog, наоборот, потерпела полную неудачу. Приход нового администратора, назначенного Exxon, внес неприязнь в отношения Фаггина и Унгерманна. Новость о том, что IBM использовала в своем новом PC чип Intel, стала для Фаггина ударом ниже пояса. Он понял, что игра проиграна. Еще до окончания кампании "Победа действием" Фаггин нашел хороший предлог оставить Zilog. Он уговорил Exxon назначить его вице-президентом группы по компьютерными системам, единственной обязанностью которого было переехать в Нью-Йорк, а через полгода куда-нибудь еще. Через какое-то время и Унгерманн организовал новую компанию в области компьютерных сетей. Zilog кое-как существует до сих пор. Фаггин и Унгерманн, получив наличными по 4 млн. дол., успели уйти вовремя.

Остался только один чип, о котором еще ничего не сказано: потрясший мир новый 16-битный процессор Intel 8800, задержка с разработкой которого привела к созданию 8086-го, 8088-го и IBM PC. Билл Лэттин передал проект своему преемнику, и в феврале 1981 года 8800-й, наконец, вышел на рынок. К тому времени чип получил другое имя — iAPX432 (Intel Advanced Processor Architecture — передовая архитектура процессоров Intel). Он был выпущен как раз в то время, когда 8086-й одержал полную победу, став доминирующим стандартом для микропроцессоров, и явился самым сильным разочарованием в истории Intel. Компания нашла микропроцессор, нужный рынку, совершенно случайно. Чип, который Intel намеревалась сделать индустриальным стандартом, оказался маломощным, время было упущено, а грандиозные идеи, заложенные в него, остались невостребованными.

Незадолго до Рождества 1980 года в кабинет Горди Кэмпбелла в Санта-Кларе постучали.

— Входите.

Вошли пять человек. Пятеро смущенных сотрудников Intel переминались с ноги на ногу, не зная, с чего начать. Наконец один из них заговорил:

— Мы решили уйти из Intel.

— Догадываюсь, — сказал Кэмпбелл.

— Проблема в том, что ни один из нас не будет работать в подчинении у другого.

— Не понял.

— Но мы все готовы работать на вас.

Горди Кэмпбелл — один из самых ярких специалистов по маркетингу в Intel. Он пришел в компанию в 1975 году на должность менеджера главных счетов, когда Intel поняла, что необходимо уделять особое внимание примерно двадцати основным покупателям ее полупроводников. После трех лет работы в этой должности Энди Гроув пригласил Кэмпбелла для решения проблем с застопорившимся бизнесом с запоминающими устройствами.

Проблемы начались с того, что EPROM Intel стали слишком популярными. Задуманный как опытное средство, EPROM вскоре вышел на широкий рынок — компании поняли, что возможность электронного программирования чипа постоянной памяти намного сокращает время разработки, а значит, позволяет быстрее довести продукты до рынка. Конкуренты Intel не спешили с созданием аналогов, и в итоге, даже если компания закладывала сумасшедшую прибыль (что она обычно и делала), за ними все равно выстраивалась очередь. "К нам приходили парни с чемоданами наличных и просили продать устройства, — вспоминает Кэмпбелл, — Они звонили и говорили, что их председатель совета директоров останется без работы, если мы не согласимся продать им устройства".

Даже при таком огромном спросе сотрудники отдела сбыта и маркетинга не могли отказать потребителям. В результате образовалась настолько большая задолженность, что при существовавших объемах производства ее можно было погасить только лет через пять. Потребители полупроводниковой индустрии вынуждены были ждать популярных устройств месяцами. Иногда, во время бума, из-за ограниченной производительности этот срок достигал десяти месяцев. Но чтобы пять лет! Это было настоящим безумием. Приходилось выполнять массу ненужной работы по обработке заказов, а потребители злились, что компания не поставляет обещанных устройств. Только 10 % заказов отправлялись в установленный компанией срок.

В течение года Кэмпбелл смог погасить задолженность и внести некоторое подобие порядка в процесс маркетинга "выполнение по первому требованию". Показатель, определяемый количеством заказов, выполненных компанией в назначенный срок, поднялся до 87 %. Вскоре Intel решила перенести часть деятельности из Санта-Клары в Альбукерке в Нью-Мексико. Кэмпбелл незадолго перед этим развелся с женой и, чтобы иметь возможность видеться с детьми, решил не переезжать, а перевестись на другую работу в компании в Калифорнии. Эти пять человек, пришедших в его кабинет, тоже предпочли покинуть Intel, но остаться в Калифорнии.

В ближайшие выходные Кэмпбелл поразмышлял над этим вопросом и в начале нового года сообщил коллегам, что принимает их. В конце января, проведя предварительную работу над бизнес-планом, он вместе с группой вошел в офис Эда Гелбаха, руководившего сбытом и маркетингом в Intel.

— Эд, нам надо с тобой поговорить, — сказал Кэмпбелл.

— Что, всем сразу?

— Мы думаем, так будет лучше. Мы увольняемся.

Гелбах, невозмутимый как обычно, выслушал их. Они сказали ему, что хотят уйти из Intel и организовать собственное дело по производству EPROM и назвать его Seeq Technology. Гелбах встал и проводил их до выхода из здания. Сдавая свои значки, они подумали, что уход из Intel оказался менее болезненным, чем ожидалось.

Но через неделю Кэмпбелл и его коллеги узнали, что пока они договаривались с венчурными капиталистами, согласившимися финансировать их предприятие, Intel прислала им на дом судебные повестки, вызвав панику в их семьях.

В помощь Intel наняла одну из самых известных юридических компаний в Нью-Йорке. Услугами товарищества Cravath, Swain & Moore пользовалась IBM в борьбе с федеральным правительством США в период десятилетнего антитрестовского судебного процесса. Том Барр, один из ведущих юристов компании, целую неделю допытывался у Кэмпбелла, какую роль тот играет в этом деле.

"По одну сторону сидел я с адвокатом, — описывает Кэмпбелл этот эпизод, — По другую Том и еще семь юристов — четверо с одной стороны и трое с другой. Могу сказать, что Intel привлекла к этому делу три или четыре юридические фирмы. Можно только догадываться, сколько они заплатили за это Барру".

Кэмпбелл понял, что Intel не остановится ни перед чем, чтобы помешать созданию Seeq. Но даже Барр не смог заставить Кэмпбелла признать за собой какую-либо вину. Они обсудили создание компании с восемнадцати различных позиций, но Кэмпбелл оставался непреклонен.