Виталий Сирота - Живое прошедшее

Через двадцать лет в Майами я познакомился с русским пареньком, который с таким же благодарным вниманием слушал мои осторожные советы. Он работает в престижном магазине одежды и учится в университете, занимается ночами. Днем выглядит энергичным молодцом, лишь глаза выдают усталость. За год он продвинулся до помощника главного менеджера. Однажды, когда он выглядел особенно усталым, я, желая поддержать его, дал несколько достаточно общих советов, о которых сразу же забыл. При очередной встрече он сказал, что много думал о моих словах, и в знак признательности сделал мне небольшой подарок. Все это живо напомнило мне общение с А. Р., и, надеюсь, что моего продавца ждет столь же успешная карьера.

А. Р. я встретил в спортзале в середине 2000-х. Я увидел тренированного мужчину с моложавым лицом и довольно тяжелым взглядом немолодых глаз. Меня А. Р. сразу узнал и тепло поздоровался. Я попросил у него совета по моим делам.

Советы А. Р. были точны и компетентны. Он говорил, как человек, имеющий лучшее бизнес-образование, хотя такового у него, кажется, не было. А. Р. посоветовал мне продать почту. Он считал, что бизнесы надо выращивать и продавать. О том же говорил и мой сын. Я стал готовить предприятие к продаже. Делал я это с сожалением, поскольку любил наше семейное детище. В первую очередь перед продажей надо было улучшить планово-финансовую и бухгалтерскую сторону дела. Поскольку предприятие было уже немаленьким – в нем работало почти сто человек, моих знаний для управления не хватало, а здравого смысла уже стало недостаточно. Да и энергии у меня поубавилось. Иногда надо было встать из-за стола и вылететь в другой город, но я медлил, придумывая себе оправдания, и упускал время. Я понимал, что мое оперативное руководство предприятием, почетное и приятное для меня, перестало идти ему на пользу. Понадобился более молодой и профессиональный управляющий. Долгое время я пытался вырастить такого из числа сотрудников. Мне казалось это естественным и красивым шагом. Хотелось, чтобы у сотрудников была перспектива роста в пределах предприятия. Кандидаты на повышение посылались на различные курсы, вплоть до МВА. Сотрудникам это нравилось, они ценили заботу, но меня ждала полная неудача. К сожалению, прав оказался сын, говоривший, что надо приглашать особо успешных, хорошо зарекомендовавших себя управленцев из фирм-конкурентов.

В поисках управляющего я обратился в кадровые агентства. Оказалось, что работа с ними, формулировка требований к кандидату, интервьюирование кандидатов и выбор лучшего, проверка полученной информации, правильная мотивация управляющего и построение отношений собственников с ним – отдельные непростые, но интересные задачи. Пришлось учиться и этому.

Выбор нового управляющего – Д. В. К. – оказался удачным. Ему нравилось все: и должность, и поставленная задача, и степень самостоятельности. Он был сконцентрирован на работе, профессионален, ясно и конкретно мыслил, был готов много работать и при необходимости сам выполнять черновую работу.

Д. В. К. ввел непривычный для предприятия стиль общения с подчиненными – сухой и жестковатый. Я с тревогой ожидал обид и увольнений. Небольшие обиды и недоумение у сотрудников первое время и вправду были, но потом большинство привыкли и спокойно «съедали» резкости руководителя. Это стало для меня повторением урока DHL – успешными могут быть самые разные стили руководства.

Сосредоточенный на задаче дня Д. В. К. энергично входил в офис и шел в свой кабинет, на ходу сдержанно здороваясь с сотрудниками. У себя он тут же углублялся в бумаги. Обращения сотрудников с текущими проблемами его отвлекали и, естественно, раздражали. Раздражение накапливалось, и в конце концов он уволился. Уволился красиво, как немногие.

Д. В. К. принадлежал к типу «руководителей-специалистов», то есть людей, любящих сконцентрироваться на задаче и поэтапно, шаг за шагом, ее решать. Необходимость отвлекаться на текущие проблемы вызывает у руководителей такого типа неудовольствие, эмоции сотрудников их мало интересуют. Поэтому работа в качестве «руководителей-менеджеров», когда нужно много контактировать с людьми и одновременно решать разнородные задачи, не для них. На этом примере я понял, что имеют в виду знатоки бизнеса, когда говорят: «Прежде всего поймите, кто вы такой – who are you»… Надеюсь, опыт работы в «Экспресс-почте» помог Д. В. К. понять, «who is he».

Д. В. К. хорошо выполнил свою задачу – ввел грамотное бюджетирование, улучшил учет, увеличил прибыль, то есть подготовил предприятие к продаже.

В декабре 2007 года мы продали «Экспресс-почту». Продали за неплохую цену и, как оказалось, вовремя: вскоре разразился кризис, жизнь подобных бизнесов резко осложнилась и цена на них упала.

Новые владельцы, очень грамотные в коммерции люди, создали отдел продаж, продолжили улучшение планирования и бухгалтерского учета, изменили систему мотивации руководящих сотрудников, ввели должность финансового директора. Нововведения имели и минусы – сотрудники стали чувствовать себя пешками в чужой игре и плохо понимали инициативы руководства. В результате несколько ухудшилось качество работы. Начался отток клиентов, который, впрочем, отдел продаж компенсировал, находя новых. То же, что и с клиентами, стало происходить с сотрудниками – ими стали дорожить меньше и они стали уходить. Но на их место тут же находили новых. Вскоре я получил от сотрудников письмо с тревогой за будущее предприятия. Письмо меня тронуло – люди беспокоились не о себе, не о своей зарплате, а о будущем фирмы!

Сегодня, когда пишутся эти строки, предприятие перепродается. Его цена многократно возросла. Рост стоимости вызван исключительно улучшением бухгалтерско-финансовой части. Обороты же остались практически теми же, что и при мне. Получается, с клиентами я работал не хуже, чем целый отдел продаж!

Новые владельцы, инкорпорировав «Экспресс-почту», решили сохранить ее бренд, имеющий хорошую историю и лояльных клиентов. Со времени продажи прошло восемь лет. Наш дух, заложенное нами отношение к делу, сохранялись примерно пять лет. Сегодня атмосфера в фирме такая же, как везде… Правда, качество работы по-прежнему очень неплохое.

Первые два-три года после продажи «Экспресс-почты» я стремился открыть новое дело, но безуспешно. Старые партнеры откликались на мои предложения быстро и вежливо, но реальных шагов не делали. Это напомнило мне собственное поведение, когда мне, декану факультета, звонили очень пожилые и тяжелобольные профессора и беспокоились о включении их научных тем в планы. Я вежливо и успокаивающе отвечал, понимая, что, может быть, слышу их в последний раз.

Я увидел серьезные психологические трудности в положении пенсионера, привыкшего всю жизнь активно работать. Вспомнил своего отца после выхода на пенсию, когда он в домашней одежде подолгу стоял днем дома у окна. Вероятно, для человека работа создает некий стержень, структурирующий его жизнь. На пенсии такой стержень надо создавать самому. «Предоставленные самим себе, мы вынуждены сами ковать и искать свое счастье» (О. Гольдсмит). И здесь, похоже, важно накопленное внутреннее содержание человека, ведь, как известно, чем больше человек имеет в себе, тем меньше требуется ему извне. Накопленные же материальные ценности, чины и звания мало помогают в этой ситуации; скука или депрессия вполне совместимы с ними.