Павел Малуев - Мама, ты меня любишь, или Это PR

В теоретических обоснованиях подобного подхода Френк Джефкинс, также последователь американской школы PR, предлагает свою иерархическую структуру искомого подразделения:

1) руководитель;

2) PR-директор;

3) менеджер по персоналу, менеджер по труду, менеджер по маркетингу.

Как видим, данная структура целиком поставлена в зависимость от постулата, что PR-менеджер должен быть осуществлять контакт с руководителем и одновременно с этим – с другими функциональными подразделениями предприятия.

На подавляющем большинстве предприятий разных форм собственности ситуация с PR складывается таким образом, что выполнение его функций рассеяно между несколькими подразделениями, в рамках их компетенции. И, соответственно, используют они ее в той или иной форме. Классический пример: «В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы PR часто реализуют: высший управляющий – корпоративные отношения; финансовый директор – отношения с инвесторами; директор по персоналу – коммуникации с занятыми; директор по маркетингу – продвижение продукта, или продвигающие PR».

Но стоит отметить, что функции могут меняться в зависимости от обстановки. Возьмем, к примеру, директора по персоналу и директора по маркетингу. Директор по персоналу нуждается в помощи по производству видео, а директор по маркетингу ищет поддержку со стороны в проведении выставок либо желает участвовать в ней. Директор по персоналу привлекает специалиста со стороны для разрешения возникших конфликтов в организации. А директор по маркетингу, занимаясь рекламой продукции, может перейти к устранению возникших дефектов. Можно подвести черту, что никто из директоров не имеет собственной команды PR. Даже при удачном раскладе подобная ситуация может вылиться в процесс дублирования и стать показателем полного отсутствия координации в работе. Кстати говоря, председатель совета директоров и главный управляющий также не лишены доступа к возможностям проведения подобных работ для всего предприятия целиком. Оптимальным решением этой непростой ситуации становится выделение PR-отдела как самостоятельной структурной единицы с оговоркой о наличии прямой подчиненности главному управляющему фирмы. Подобный опыт организации работы PR-отдела уже апробирован менеджментом крупных корпораций Евразии и США. Такая практика прижилась и в нашей стране.

Теперь следует обратить внимание на условия успешного функционирования данного подразделения. А им является то, что руководитель этого отдела в обязательном порядке должен принадлежать к числу высшего менеджмента предприятия и получать непосредственные приказы только от первого лица компании. Хотя споры по данному положению идут до сих пор, наиболее приемлемой является точка зрения П. Грина, который пишет: «Если PR-направление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, если вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтесь решить свои проблемы подешевле».

К этому остается лишь добавить, что представителями американской школы PR выделяются четыре весомых положительных эффекта от предложенного выше способа построения PR-структуры:

1) работа в команде;

2) знание организации;

3) экономичность;

4) доступность для сотрудников.

Российских ведущие PR-щики в настоящее время рассматривают вопросы в области работы с персоналом по PR-деятельности о целесообразности привлечения внешних консультантов. Вот какую строгую систему случаев применения внешнего консультирования выстроила известный российский пиарщик Ирина Алешина:

1) работы немного, и она проводится эпизодически, что делает наем постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным;

2) в работе предполагаются «пиковая» загрузка и периоды отсутствия загрузки в связи с запуском новых продуктов, сезонными факторами, выставками. Тогда требуются 2–3 человека одновременно в определенные периоды времени, но не на оставшуюся часть года;

3) необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в «пиковые» периоды;

4) внешний консультант располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы;

5) организация срочно нуждается в медиаконтактах после перемещения в новый географический район. Дистанция перемещения и языковый барьер могут являться факторами в пользу внешнего консультирования;

6) организация сильно политизирована, и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а потому необъективны.

Есть ситуации, при которых оптимальным вариантом является использование как собственных PR-щиков, так и внешних специалистов. Например, компания, основная деятельность которой связана с маркетингом, передает внешнему консультанту функцию взаимодействия с финансовыми структурами. Есть положительные примеры в использовании и другой схемы, когда внутренняя группа PR-щиков занимается исключительно отслеживанием и анализом различных данных, а также ведает вопросами организационной коммуникации, в то время как на долю внешнего консультанта выпадает решение вопросов маркетинга и финансового PR. Нередко консультантов привлекают к работе по распространению пресс-релиза. Актуальным становится и привлечение внешнего консультанта при появлении на предприятии молодого, неопытного PR-менеджера. В то же время сама консультация может вполне выглядеть как своеобразная «работа на дому» у предприятия-заказчика. Кстати, такая форма сотрудничества может быть гораздо выгоднее для организации в плане финансовых затрат, если сравнивать такое положение дел с наймом собственных работников или с наличием постоянного оплачиваемого консультанта извне. Правда, тут сразу возникает ряд проблем. Где найти нужного специалиста? И какая именно услуга нужна предприятию на данный момент времени?

Рассмотрев плюсы и минусы внешнего консультирования, нельзя обойти вниманием и другую сторону проблемы, а именно – наличие собственного PR-специалиста или PR-отдела. Этот вопрос также неплохо проработан ведущими специалистами в данной области. И вот какие случаи необходимости применения собственных сил PR выделяет Ирина Алешина:

1) собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при выплате соответствующих гонораров;

2) в результате частых повседневных контактов с командой управленцев собственные сотрудники более вероятно обнаружат потенциальные возможности PR для организации;

3) растущее знакомство с организацией и ее деятельностью делает информационные контакты для организации – брифинги, интервью – с собственным специалистом PR менее формальным, чем с внешним консультантом;