Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Александр Зеленин: В моем мире стратегия вырастает на почве культуры – совокупности картин мира и договоренностей участников команды. Поэтому применимее для меня не «развивать культуру на основе стратегии», а тестировать стойкость культуры вынужденным изменением стратегии по причине рыночных условий.

Вместе с командой опишите свою нынешнюю культуру.По возможности объективно: без розовых или темных очков.

Только не пытайтесь сразу ее исправлять – это не работает. А вот осознаниеи принятиетого, что есть, может запустить позитивные изменения [124] В гештальт-терапии это описано в «парадоксальной теории изменений» Арнольда Бейссера. Прелюбопытнейшая штука, а главное – работает! Аналоги можно найти в дзен-буддизме, Випассане и пр. .

Нередко руководители придумывают для компании «правильную» культуру и пытаются насильно насадить ее сверху. В том числе через разработку и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании. Ладно хоть если с командой делают, а то вообще нанимают консультанта-подрядчика.

Сотрудники кивают головами и ставят подписи: ознакомлен! А сами продолжают жить по-прежнему.

На сессии в одной производственной компании HR-директор с гордостью рассказала, какой у них прекрасный Корпоративный кодекс.

– А что там написано? – осторожно поинтересовался я.

– Много всего! Например, в «Правилах общения» мы договорились, что не материмся на работе.

– Как?! Правда, не материтесь?

– Ну, бывает, конечно.

И вся группа заулыбалась.

Культуру невозможно изменить с наскоку – она всегда сильнеелюбого давления и находит способы справиться с внешним или внутренним «агрессором».

Как же тогда сделать, чтобы культура приняла изменения?

Как изменить (а точнее, развить) культуру, если это нужно?

Постепенно. Владельцам компании и ее топам начать с себя, со своего личного поведения, стиля управления. Культура компании – это зеркало собственника, его проекция.

Как работать над собой – отдельная большая тема. Просто заставить себя вести определенным образом, переломив о колено – не получится. Психотерапия вам в помощь.

В основном человек обращается к психотерапевту, когда испробовал все иные доступные ему способы решения проблем: самопомощь, советы друзей, чтение психологических книг, тренинги и т. д. Отчасти это помогло, но корень проблем остался. И вот тогда терапия. Мне понадобилось 10 лет, чтобы прийти туда в роли клиента. И еще пять, чтобы стать терапевтом самому: индивидуальным, групповым и организационным.

Сергей Родимов: По моему убеждению, самое важное в корпоративной культуре – чтобы она соответствовала реальной жизненной позиции лидера. Любое придумывание какой-то «правильной культуры» будет наносить вред бизнесу. Лидер должен быть искренним на работе – это все, что от него нужно. ☺ И по мере его реальных внутренних изменений меняются его ценности и проявленность в мире. Коллектив это считывает и подстраивается.

Михаил Рыбаков: Согласен. Внешняя реальность – проявление внутренней. Бизнес – это путь саморазвития: в первую очередь собственника, а затем уже всей команды.

Людмила Прит: Лет 10 назад у нас было нормой курить в рабочих кабинетах, коридорах. Курящие наслаждались, некурящие страдали. А что делать – директор-то курит и замы. Но наступил волшебный день: руководитель увлекся здоровым образом жизни. А вокруг всё дымят и дымят. Приказы, угрозы, штрафы действовали не на всех. При любом удобном случае – курили.

Пригласили доктора с лекциями, повесили мотивирующие плакаты, давали премии за отказ от курения, поставили столы для настольного тенниса, ограничили время и места для курения… Почти три года – и есть результат! Процент курильщиков сократился на треть, и культура некурения (как минимум в помещении) стала нормой.

Какразвивать культуру в компании? Вообще-то я пишу про это начиная с первых страниц этой книги (да и прошлых тоже)…

Какие способы развития культуры компании вы узнали из книги? Что вам отозвалось? Что уже применили?

Каковы результаты?Если делать все правильно, то изменения очевидны начиная с первого же дня. Конечно, нужно пройти немалый путь длиной в месяцы и годы, чтобы их развить и закрепить.

Александр Межевов: Корпоративной культурой нужно управлять, иначе она будет управлять вами. Только делайте это мягко, не навязывая, опираясь на ценности компании.

В последующих главах я продолжу тему, как развивать культуру организации.

Давайте сделаем промежуточную интеграциювашего понимания стратегии.

Уж не знаю, кто автор этой схемы, но я считаю ее ценной. Обычно ее используют, чтобы помочь людям выбрать хорошую профессию и найти работу по найму или создать собственное дело. На мой взгляд, модель полезна и для работы над стратегией.

Хорошая стратегия лежит на пересечении трех областей(рис. 4) [125] См. также по идеальное УТП в п. 2.3.3 «Конкурентные преимущества. Выводы». :

• Чем вы хотите заниматься.

• Что вы можете, умеете делать.

• Что востребовано рынком.

Рис. 4. Хочу – могу – нужно

Желаниенужно, чтобы заниматься бизнесом с душой, чтобы на него было много сил, внутреннего огня. Мы говорили об этом в прошлых главах.

Что вы можете – это компетенции: знания, навыки и личные качества. Ваши как собственника, вашей команды и, конечно бизнес-системы [126] Бизнес как система, как организм тоже обладает знаниями, навыками, характером и т. д. Подробнее в моих прошлых книгах. . Здесь же и опыт, и корпоративная культура. А также ресурсы, которыми вы обладаете [127] См. п. 5.1 «Необходимые ресурсы». .

Нужно – это понимание клиентов и их потребностей. Это развитие своей продуктовой линейки, чтобы соответствовать потребностям клиентов. Это укрепление уникальности на рынке. Способность видеть тренды и умение оседлать их раньше и лучше, чем конкуренты.

А в центре – ваше умение привлекать клиентов и партнеров, делать так, чтобы они были счастливы работать с вами и оставались надолго. Естественно, получая выгоду от сотрудничества и принося ее вам.