Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Большое значение для работы с покупателями имеют энтузиазм, мотивация сотрудников, их неравнодушие к своему делу. Как показывает международная практика и более чем 50-летний опыт исследований, наиболее успешными становятся компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников.

Castorama как одна из ведущих компаний в области продажи товаров для обустройства дома, ремонта и сада определила для себя развитие культуры покупательского сервиса и повышение вовлеченности каждого сотрудника в качестве приоритетных направлений роста компании.

Реализация

В рамках стратегической сессии менеджерской команды компании были определены принципы сервиса Castorama , сформирована кросс-функциональная рабочая группа, объединившая руководящий состав магазинов и департаментов центра поддержки гипермаркетов с целью разработки стандартов сервиса Castorama . По итогам работы группы был создан внутренний документ «Принципы и стандарты сервиса Castorama », внедрены система оценки и ключевые показатели эффективности, влияющие на годовой бонус каждого сотрудника.

Разработаны тренинги и проведено обучение для сотрудников различного уровня:

• «Продажи через сервис», «Исследование удовлетворенности покупателей» – для всех сотрудников компании;

• «Управление сервисом Castorama », «Оценка эффективности работы», «Исследование вовлеченности сотрудников Q12» – для менеджеров гипермаркетов.

На постоянной основе организуются различные мероприятия для развития сервисной культуры и роста вовлеченности сотрудников:

• система признания «Лучший сотрудник»;

• «Сервисные комитеты»;

• тематические публикации в корпоративной газете «СтройПривет»;

• творческие конкурсы;

• создание обучающего видео о сервисе Castorama при участии сотрудников компании.

Дважды в год проводятся исследования:

• исследование Gallup «Уровень вовлеченности сотрудников – Q12»;

• исследование уровня удовлетворенности покупателей.

Результаты

• По результатам исследования уровня удовлетворенности покупателей, качество обслуживания возросло с 81 % (начало исследования в 2008 году) до 90 % (в 2010 году) и с 4,1 до 4,3 (по пятибалльной шкале) соответственно.

• Внесены изменения в должностные инструкции сотрудников.

• Сотрудники компании (около 3500 человек) прошли обучение на тренинге «Продажи через сервис» и получили персональный экземпляр Service Book.

• Менеджеры (более 230 человек) прошли обучение по теме «Управление сервисом Castorama ».

• Более 2500 сотрудников прошли обучение на тренингах «Исследование удовлетворенности покупателей».

• В июне 2010 года компания стала лауреатом премии «Права потребителя – 2010» в категории «Выбор потребителя – 2010».

• По результатам исследований Q12, повысился уровень вовлеченности сотрудников в бизнес компании – с 3,65 (в 2008 году) до 4,14 (в 2010 году) (по пятибалльной шкале).

• Более 270 сотрудников стали номинантами и победителями конкурса «Лучший сотрудник».

• В 12 номерах корпоративной газеты «СтройПривет» размещены 485 благодарностей сотрудникам и опубликовано 39 статей, посвященных сервису Castorama .

• Более 340 сотрудников принимали участие в «Сервисных комитетах».

Данный проект определил стратегическое развитие компании более чем на два года и дал позитивные результаты. Однако динамика развития российского розничного рынка требует постоянного совершенствования. Поэтому в 2014 году по итогам «Тура амбиций и вдохновения», в котором приняли участие все сотрудники компании, была создана новая Корпоративная конституция, в которой нашли отражение обновленная стратегия компании Castorama , ценности и приоритетные направления развития. Важно отметить, что проект «Сервис как основа корпоративной культуры» нашел в Корпоративной конституции продолжение и развитие.

Проект: «Идем на гембу!»

Бронза в номинации «Федерация» (2014), Специальный приз от «Билайн» «Клиент – наше всё» (2014)

Предпосылки

В 2011 году подразделение компании «Газпром нефть» , занимающееся развитием сети автозаправочных станций, инициировало проект «Идем на гембу!», который способствовал реализации стратегии бизнеса в части расширения сети АЗС «Газпром нефть» в России и странах СНГ, повышения эффективности бизнеса, стандартизации бизнес-процессов, а также развития персонала. В основу проекта легла японская концепция непрерывного совершенствования. Сам термин «гемба» означает место, где создается продукция или предоставляются услуги.

Важнейшей задачейстало улучшение знания бизнеса руководителями и офисными сотрудниками. Также требовалось обеспечить непрерывность процесса совершенствования бизнеса, найти для этого новые интересные и эффективные идеи. Естественным следствием этого должно было стать повышение лояльности персонала – как новых сотрудников, привлеченных в проект в период адаптации, так и специалистов на АЗС, получивших возможность поделиться опытом.

Проект предназначенпрежде всего для сотрудников, занимающихся развитием сети АЗС компании. На первом этапе целевой аудиторией были руководители, затем офисный персонал, а потом и все новые сотрудники сбытового подразделения.

В настоящее время проект транслируется на другие блоки, в том числе корпоративный центр.

Реализация

Для внедрения проекта была создана рабочая группа, которая разработала концепцию и план реализации мероприятий.

Внедрение проекта можно разделить на несколько этапов. На первом были определены круг участников и их роли. Руководителям и офисным сотрудникам сбытового подразделения было предложено пройти день стажировки на АЗС. В ее ходе сотрудник мог примерить на себя все роли: заправщика, оператора, кассира, управляющего.

Участникам были поставлены четкие цели:

• познакомиться с понятиями «гемба», «кайдзен», «бережливое производство»;

• попробовать и прочувствовать работу персонала АЗС;

• оценить значимые факторы, влияющие на эффективность работы заправочных станций;

• развить навыки командной работы;

• сформировать пакет идей по улучшению бизнес-процессов и оптимизации стандартов на АЗС «Газпром нефть» .

Все это позволило участникам лучше понять бизнес компании, изучить основные бизнес-процессы на станциях и предложить меры по их совершенствованию. Лучшие предложения были отмечены грамотами, а также поступили на рассмотрение специального комитета – фабрики идей. Здесь принималось решение о внедрении наиболее эффективных проектов.

В дальнейшем гемба стала обязательной частью адаптационной программы для новых сотрудников административно-управленческого звена в подразделении, ответственном за управление сетью АЗС. Это позволило познакомить новичков с бизнес-процессами подразделения и помочь их профессиональной адаптации.