Даниэль Браун - Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Давайте отправимся…

…в высокие горы Тибета. Яркий белый свет слепит глаза. Молитвенные флажки развеваются по ветру. Слышны песнопения, музыка гьялингов. У монахов обнажены руки, несмотря на мороз, однако не похоже, чтобы им было холодно. Вы в теократическом государстве, возглавляемом буддистским религиозным лидером, Далай-ламой.

Идет 1950 год. Народно-освободительная армия Китая вторглась в Тибет. Далай-ламу вызвали в штаб китайцев, расположившийся у города Лхаса. Люди боятся, что его возьмут в плен или убьют. Тысячи людей окружили штаб. В последовавшей суматохе Далай-ламе удалось бежать в Индию, откуда он продолжил править в изгнании.

С точки зрения китайского правительства, Тибет удалось исцелить и освободить. С эмической точки зрения Китая, Тибет был традиционно бунтарской провинцией. Китайцы считали, что освободили тибетцев от жестокой, подавляющей иерархии. Многие из нас не знают, но до вторжения Китая в Тибете существовала строго контролируемая система крепостничества и подневольного труда. Крепостные не могли без разрешения уйти со двора. Регулярно применялись пытки и телесные наказания. Одно из самых ужасных наказаний заключалось в том, что на голову осужденного наваливали камни, пока его глаза не выскакивали из глазниц.

Китайский метод «исцеления», названный профессором Марселем Венсвейком (Marcel Veenswijk) «Тибетской стратегией», состоял в том, чтобы полностью разрушить символы, лидеров и артефакты культуры. Многовековые храмы сровняли с землей, религиозных лидеров и бунтарей унизили, посадили в тюрьму и убили. Традиционные сельскохозяйственные культуры заменили рисом, что привело к голоду и страданиям. Буддистские религиозные тексты пустили на туалетную бумагу.

С эмической точки зрения Тибета, оккупация Китаем была ужасающим актом притеснения. По разным оценкам, в результате оккупации Тибета погибло от 400 000 до 1,2 миллиона человек. Многие западные организации, включая ООН, поддержали старые тибетские власти, и многие мировые лидеры продолжают считать Далай-ламу главой тибетского правительства в изгнании.

Сегодня, 65 лет спустя, Тибет по-прежнему оккупирован или освобожден (в зависимости от вашей точки зрения) Китаем. На его территории постоянно находятся 200 000 китайских солдат. Однако тибетская культура процветает в районах, граничащих с Китаем, например в Непале и Ладакхе, и интерес к буддизму высок среди людей, ищущих духовного просветления, по всему миру. Далай-лама, получивший Нобелевскую премию мира, играет важную роль на мировой арене.

Если взглянуть на тибетскую стратегию со стороны, абстрагировавшись от мировой политики, следует ли считать попытку «исцелить» плохо работающую часть (Тибет) организации (Китай) удачей или провалом? Если для поддержания статус-кво необходимо постоянное, ежедневное применение силы и принуждения, то нашли ли вы эффективное решение проблемы?

Что происходит в организациях, когда вы проводите преобразования с помощью силы, с применением артиллерии и не слушаете мнение меньшинства? Что происходит, когда вы применяете принцип «разделяй и властвуй» и подавляете выражение критики, когда «сложный» отдел расколот или полностью отрезан от организации? Мы все знаем лидеров, о которых говорят «Он долго не протянет» или «Она самоликвидируется, это только вопрос времени». Лидеров, чьи действия уничтожают в организации доверие. Вокруг которых ходят на цыпочках представители профсоюза и из-за которых работники вынуждены устраивать секретные встречи. И все-таки эти лидеры нередко остаются у власти гораздо дольше, чем можно было бы подумать. Ровно до того момента, когда тикающая бомба взорвется и молчаливый саботаж превратится в революцию.

Хотя Тибетская стратегия применяется многие годы, иногда в течение длительных периодов (вспомните колониальное прошлое), господство не является основной движущей силой для культурных изменений. Большинство из них развиваются маленькими, почти незаметными шажками, через ничем не примечательные, повседневные моменты. Опираясь на работы религиозного философа Германа Когена и философа Мишеля Фуко, Йоханнес Теннекес (Johannes Tennekes) прекрасно описывает этот феномен. Культура воспроизводится и меняется через действия и диалог.

Каждый день, в каждый момент времени у нас есть выбор, как у членов группы и как у отдельных личностей: продолжать действовать по-старому или менять свое поведение и речь. Например, возьмем сотрудника, у которого назначена встреча с начальником. Как часто случается в этой компании, прошло пятнадцать минут, а начальника все нет. У сотрудника есть несколько вариантов. Он может дождаться начальника и ничего не сказать об опоздании (сохранение культуры), дождаться начальника и поднять вопрос об опоздании (изменение через диалог) или подняться и уйти, сообщив о том, как он расстроен, секретарю начальника (изменение через новые действия). Если сотрудники будут выбирать второй или третий вариант достаточно часто, они смогут добиться того, чтобы культурные правила уважения стали едиными для всех, включая начальника.

Культурные изменения не происходят внезапно, в результате демонстрации силы. Чаще они происходят медленно, понемногу, через микродействия и речь. Культурные изменения не так сложны, как говорится в литературе по менеджменту. В конце концов, культура постоянно меняется. Мы живем не так, как жили люди пятьдесят или даже пять лет назад.

Если вы как лидер или консультант хотите оздоровить культуру или свести к минимуму неэффективное поведение без применения силы, то мы советуем альтернативу: общие костры. Вместо того чтобы устраивать бесконечные деловые совещания, соберите людей так, чтобы они могли по-настоящему поговорить, установить связи на уровне разума и сердца. Представьте себе группу, сидящую вокруг костра, чувствующую тепло и вдохновляющую общность. Ваша задача – создать пространство для честного диалога о том, можно ли исцелить культуру или лучше отрезать неработающие части. Смысл также в том, чтобы понять, что происходит, и найти новые решения. Чтобы поделиться, поучиться, попробовать, поплакать и посмеяться вместе. Собравшись у костра, искренне слушайте. Распознавайте и признавайте значимость работающих аспектов на первый взгляд неработающих элементов культуры. Ведите себя последовательно и культивируйте доверие. Все пойдет не так, если вы пообещаете, что «мы будем говорить открыто и честно», но поставите под стол заряженные пушки. Как только люди почувствуют несовпадение с обещаниями, диалог прекратится, и тогда Тибетская стратегия будет единственным вариантом.