Алексей Горбунов - Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом

г) гипертрофированное стремление к саморазвитию (без оглядки на факт необходимости для текущей ситуации наточке продаж);

д) скрытое, но реализуемое стремление к конфронтации с вышестоящим руководством. Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя – «когда уже все это закончится и что еще вам от нас нужно».

Бывшие военные, госслужащие, руководители получившие (в силу разных причин) понижение до уровня управляющего, бывшие преподаватели, «ветераны» личных продаж. Данной группе характерно:

а) высокий авторитет среди сотрудников;

б) абсолютно авторитарный стиль управления 2 ;

в) четкая иерархия и разделение труда среди сотрудников на усмотрение самого управляющего;

г) показные процедуру саморазвития, «необходимые зачем-то» для вышестоящего руководства, но не имеющие никакого смысла и потому бесполезные для самого управляющего;

д) искренняя лояльность и стремление выслужиться перед вышестоящим руководством. Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя – «мы вынуждены с вами работать, поэтому говорите как нужно, но не значит, что именно так мы и сделаем».

Управляющие-старожилы, по тем или иным причинам утратившие интерес к своей работе и всякую мотивацию к достижению целей, так же как и переставшие принимать эти цели как личные.

Данной группе характерно:

а) именно личный, но не профессиональный, авторитет среди сотрудников;

б) демократичный стиль управления или полное попустительство и отстраненность;

в) условная иерархия, сотрудники предоставлены сами себе;

г) открытый конфликт при любых призывах или принуждениях к саморазвитию;

д) открытая конфронтация с вышестоящим руководством.

Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя – «ничего нового никто не придумает, лучше не будет и не нужно «лишних движений».

Достаточно опытные управленцы, сознательно или инстинктивно подстраивающие собственное отношение к выполняемым обязанностям, так же как и стили руководства, к каждой конкретной ситуации и «настроению на верхах». Данной группе характерно:

а) статус «отца-командира» – внешне высокий, но шаткий авторитет среди сотрудников, так как базируется только на факте «защиты» своих подчиненных от притязаний вышестоящего руководства;

б) отсутствие определенного стиля управления – все зависит от ситуации;

в) иерархия управления выстраивается через одного-двух особо приближенных и выделенных из общей группы сотрудников;

г) лояльное отношение к саморазвитию, продиктованное скорее личным интересом;

д) готовность к конфронтации с вышестоящим руководством в угоду комфорта собственных сотрудников.

Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя – «мы обязательно выполним то, что вы говорите, только если это не разрушит наш собственный мирок».

Своего рода промежуточный этап развития между «начинающими» и «комбинаторами». Недостаток управленческого опыта с лихвой компенсируется богатым и переосмысленным опытом коммуникаций, как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством. Руководитель в рамках данной группы скорее не управляет, но играет в управляющего-у него всегда самые красивые отчеты и яркие обещания светлого будущего. Данной группе характерно:

а) фактически нулевой авторитет среди сотрудников;

б) либеральный стиль управления;

в) сотрудники предоставлены сами себе, но при этом четко понимают, какой должна быть

иерархия управления;

г) наигранное стремление к саморазвитию, скорее «для галочки, когда-нибудь пригодится»

д) стремление любыми способами избежать конфронтации с вышестоящим руководством, вплоть до подмена понятий и явного обмана.

Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя – «мы понятия не имеем, что он вам обещал, поэтому делаем так, как умеем и делали всегда».

Действительно заинтересованные в своей работе, стремящиеся сами и подвигающие коллектив к достижению краткосрочных целей установленных собственниками компании.

Представить хоть как-то раскрывающее, даже в тезисах, определение пятой группы в рамках предисловия вряд ли удастся. Объем и сложность исследования – причины отдельной расширенной работы. Здесь же перечислим основные (повторяющиеся в рамках исследования) характеристики эффективных управляющих:

а) заинтересованность в работе;

б) мотивация на уровне признания;

в) высокий авторитет среди сотрудников;

г) в той или иной степени, элементы эмоционального управления.

Важное дополнение: в ходе наблюдений и интервью мы выявили интересный факт, несмотря на сопричастность характеристикам конкретной группы, сами по себе руководители не принадлежат лишь одной группе! Фактически, в силу личностной эволюции или каких-то внешних влияний, управляющий, как личность, склонен «переходить» из одной группы в другую и обратно-это постоянный процесс. И, тем не менее, каждому управляющему присуща своя «родная» группа, в которой управляющий пребывает больший промежуток времени и рано или поздно в нее возвращается.

Однако, несмотря на кардинально различные характеристики «родных» групп, ситуация не безнадежна. Для каждой группы (не для каждого человека!) есть свой мотив, подвигающий к повышению эффективности работы точки продаж.

Коротко в форме тезисов:

первая группа управленцев – в силу отсутствия теоретического, да и практического опыта управления нуждается в четких инструкциях, основанных на конкретных примерах;

второй группе управленцев необходима поддержка и практические инструменты, которые можно реализовать без ущемления свободы сотрудников;

третьей группе управленцев достаточно четкого и понятного определения формулы результат = личная свобода действий;

четвертой группе управленцев – новых побед для воодушевления;

пятой группе управленцев недостает четкой системы координат и дополнительного контроля;

шестой группе управленцев иногда достаточно показать «зеркало», перестать наслаждаться актерской игрой и сконцентрироваться на фактической результативности;

пятой, не смотря на самодостаточность, нужны рамки, для того чтобы «не расплескать» собственную инициативу.

Итогом проведенной работы по классификации управляющих стало подтверждение в необходимости некой системы, регламента внутренних и внешних изменений самого руководителя, его личного отношения к занимаемой должности, ее функционалу и критериям оценки результатов. То есть такой системы координат управленческой функции (и определения самой этой функции) в рамках точки продаж, которая четко определит: что, где и как необходимо изменить, чтобы получить максимальный эффект в минимальные сроки.