Алексей Горбунов - Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом

Мы разделяем позиции управляющего сетевой точки продаж и управляющего-собственника точки продаж, т.к. собственник уже обладает бОльшими ресурсами и возможностями и говорить только лишь о фрактальном

управлении как возможности повышения эффективности только внутренних ресурсов, – преждевременно. Эффективность точки продаж как формы малого бизнеса требует отдельного более расширенного обсуждения, включает в себя не только и не столько вопросы управления, сколько спектр финансовых, менеджерских и

маркетинговых инструментов соотнесенных со спецификой направления бизнеса

Как правило, при штате сотрудников более 20 человек у руководителя появляется один или несколько заместителей, отвечающих за конкретное направление, именно они тождественны управляющему точкой продаж, точнее тому сектору, за который непосредственно отвечают

При подобных заявлениях на языке вертится всего лишь одно, но, на мой взгляд, самое верное возражение: а, собственно, зачем тогда мне нужны ВЫ?

Мне неоднократно приходилось в качестве оправдания низкой динамики каких-либо показателей, слагаемых

прибыли, слышать заявления на подобие: «мы выполнили план по прибыли», «у нас положительный финансовый

результат» и т. п. Сам вопрос о том, что уровень показателей в данный конкретный момент времени находился ниже

среднего показателя по сети, вызывал у руководителей неподдельное изумление вплоть до: «и что?». Отвечу на

случай, если у кого-то из читателей возникло подобное недоумение: то, что, например, я как руководитель сети

точек продаж не вижу что предметно было сделано этим руководителем для достижения большего результата и не

понимаю как сам этот руководитель способствовал получению прибыли, скорее всего никак и на его месте я мог бы получить большую прибыль. А значит встает все тот же вопрос: а, собственно, зачем мне нужны ВЫ?

Доход-расход

Стоит напомнить о всевозможных внешних и внутренних кризисах, в результате которых компании вынуждены

терпеть убытки. В таком случае, первым этапом оценки будет не выход на уровень самоокупаемости, а выполнение

плана по прибыли / убыткам, установленного на определенный период времени

Мотивация и личность

Дабы не быть голословным, прошу уважаемых читателей провести простой тест: отвлекитесь, пожалуйста, на 5 минут от чтения и вспомните, за прошедшие 5—10 дней сколько раз непроизвольно вы, отрешившись от дел насущных, задавались синонимичными вопросами по примеру «а все-таки что я оставлю после себя и что я уже успел сделать?». Уверен, не единожды! Иначе Вы вряд ли занимали или стремились занять позицию руководителя.

«Семь навыков высокоэффективных людей»

Под ответом я подразумеваю осознание некоего комплекса первоочередных действий, позволивших именно сегодня

улучшить результативность точки продаж.

В моей практике был пример, когда Управляющий, не готовый принять необходимость ценового изменения

контрактов с действующими постоянными клиентами (страх это был или иной умысел, я не готов ответить) пытался запугать сотрудников тем, что не возможно выполнить условия компании и поднять им заработную плату, т.к. после

этого разбегутся все клиенты и компания обанкротится, а значит эти же сотрудники останутся на улице вообще без копейки в кармане, эта игра доходила до уровня публичных коллективных писем конечных исполнителей в адрес собственника компании с просьбой ни в коем случае не повышать им заработную плату. Вот такой вот управленческий фарс при зашкаливающем личном авторитете Управляющего.

Почему-то вспомнилась сказка о золотой рыбке…

И снова, почему-то вспомнилась сказка о золотой рыбке…