Алексей Горбунов - Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом

Вот здесь, словно озарение, в памяти вновь всплыло «фрактальное управление», будто ждавшее своего наиболее подходящего момента.

Вернувшись к работе Кочетковой я, к сожалению, испытал некоторое разочарование, поскольку здесь «фрактальное управление» преподносилось как синоним, набиравшего популярность на период издания ее работы, «эмоционального управления».

Весь смысл самоподобия руководителя сводился к эмоциональному фону, который он (руководитель) выстраивал для себя и транслировал на подчиненных сотрудников. При этом постулировался факт данности: руководитель сам по себе уже фрактален, и потому эффективен.

К этому периоду мои собственные эксперименты в области управления показали, что одних только эмоций, хоть они и способны дать краткосрочный эффект и зачастую в разы увеличить продажи в короткий период, недостаточно для поддержания стабильно высокого уровня эффективности работы точки продаж. Кроме того, практика эмоционального управления «продиктованная» и активно муссируемая сверху, вплоть до некоторых злоупотреблений в погоне за ростом эффективности, морально и физически выматывает конечных исполнителей, в результате (за некоторыми исключениями):

а) эмоция перестает восприниматься и уже полученный уровень эффективности резко падает ниже предыдущего значения;

б) эмоциональное управление перерастает в авторитарное, без оглядки на фактические ресурсы конечных исполнителей, которые, не выдерживая постоянного прессинга, зачастую в итоге покидают команду.

Кочеткова декламировала фрактальность как данность, в том числе и как ментальное свойство (на примере китайских и иммигрировавших из Китая предпринимателей). Моей задачей было выстроить некую регламентированную систему работы точки продаж, исполнение которой позволило бы повышать и удерживать на необходимом уровне эффективность командной работы точки продаж в совокупности всех факторов. Таким образом, отчасти уже приняв идеи фрактального управления, мне нужно было сформулировать некий алгоритм эволюции:

Коллектив точки продаж – управляющий как основа коллектива – фрактальный Управляющий – фрактальная команда – эффективная точка продаж.

Именно эволюции, поскольку как будет видно ниже, фрактальность нельзя насадить сверху, только лишь через установку: «делай так!», и никакой регламент не даст результата без его принятия наличном уровне исполнителя.

Данная работа есть результат поиска этого алгоритма. Симбиоз теории и практики, отшлифованный личным опытом и доказавший свою состоятельность в различных сферах бизнеса.

Стоит оговориться, что точка продаж как объект фрактального управления в данной работе выбрана в качестве наиболее показательного примера для описания системы. Также важно, что подразумевается сетевая точка продаж, имеющая надстройку как минимум в виде некой управляющей компании (головного офиса). 2 2 Мы разделяем позиции управляющего сетевой точки продаж и управляющего-собственника точки продаж, т.к. собственник уже обладает бОльшими ресурсами и возможностями и говорить только лишь о фрактальном управлении как возможности повышения эффективности только внутренних ресурсов, – преждевременно. Эффективность точки продаж как формы малого бизнеса требует отдельного более расширенного обсуждения, включает в себя не только и не столько вопросы управления, сколько спектр финансовых, менеджерских и маркетинговых инструментов соотнесенных со спецификой направления бизнеса

В тоже время, принципы фрактального управления не сложно перенести на иные уровни управления, что, конечно, потребует некоторого изменения инструментария, но в целом сохранит самое суть.

Понятие «точка продаж» так же не является абстрактным. Здесь под объектом управления мы понимаем условную точку продаж, имеющую в своей структуре: руководителя, продавцов, сопутствующий (обслуживающий) персонал, – всего от 5 до 20 человек 3 3 Как правило, при штате сотрудников более 20 человек у руководителя появляется один или несколько заместителей, отвечающих за конкретное направление, именно они тождественны управляющему точкой продаж, точнее тому сектору, за который непосредственно отвечают . При этом, для более яркой иллюстрации универсальности системы фрактального управления, условная точка продаж будет представлена в трех сферах: операционный офис (финансовая сфера), магазин (товарная розница), центр оказания услуг (офис прямых продаж).

В ходе изложения, данная работа будет содержательно разделена на две части:

1. Теория фрактального управления – общая для всех уровней и в целом описывающая суть фрактального управления.

2. Примеры и инструменты фрактального управления – единые, по сути, для всех сфер бизнеса на уровне конечной точки продаж, но требующие формальной адаптации под специфику продукта, именно для примера форм этой адаптации все инструменты будут проиллюстрированы на каждом из трех видов условной точки продаж.

При этом формального разделения на части не будет и предлагаемый инструментарий представлен дополнениями и практическими примерами того или иного принципа фрактального управления.

Цель, которую я ставил перед собой при своде всех наработок в единую систему – получить «ту самую волшебную таблетку», способную максимально в рамках внутренних ресурсов точки продаж повысить ее эффективность. Уверен, среди читателей уже нашлось немало скептиков, саркастически процедивших сквозь зубы: «ну-ну еще один идеалист». И все же мне есть, что на это возразить.

Во-первых, под «волшебной таблеткой» я не предполагаю щелчок пальцами, в результате которого все в одночасье преобразится, как правило, в результате таких скоропалительных «чудес» становится только хуже. Забегая чуть вперед, основа фрактального управления – признание (цели, задач, требований, зачастую навязанных правил игры – на личном уровне, и заслуг и достижений внешним окружением). Главный мотив фрактального управляющего – я здесь, чтобы быть лучшим! Иная мотивация также присутствует, в том числе и основные потребности, но не выпячивается вперед и является скорее перспективой, чем требованием к исполнению здесь и сейчас.

Приведу пример:

Однажды одному из управляющих операционного офиса Банка в малом населенном пункте, который показывал существенно выше среднего результаты по относительным показателям и имел высокий уровень авторитета среди коллег управляющих, был предложен переезд в центральный город одного из федеральных округов, при этом с переездом предполагалась существенная прибавка в денежной мотивации и пять вместо одного операционных офисов в управление. Итогом был весьма показательный отказ: «я не хочу покидать свой родной город, но прибавку я действительно УЖЕ заработал, это мое личное мнение, на сегодняшний день в нашем городе представлено 12 различных банков, среди всех я показываю 3-й результат по доходам, кроме того, я уже предварительно все рассчитал и уверен, что в текущем году исходя из расчетных относительных показателей нашей сети я имею все шансы получить номинацию „Лучший управляющий года“ в нашем банке. Вы меня немного опередили со своим предложение, т.к. в январе я планировал сам просить прибавку, либо, безо всяких обид, перейти к конкурентам на большую мотивацию, если здесь я уже достиг верхнего возможного уровня, предложения у меня уже есть». Справедливости ради, стоит добавить, что повышение материальной составляющей мотивации, Управляющий получил в своем «родном» банке.