Алексей Яцына - Умный консалтинг 2.0

• персонал – квалификационный состав, ключевые категории сотрудников, оплата труда и премирование, наличие системы обучения,

• продукты/услуги, регионы сбыта, способы сбыта, дополняющие продукты, продукты заменители, требования и стандарты качества

• состав основных контрагентов – есть ли зависимость по сырью, материалам, энергии, оборудование и инфраструктура,

• капитал и расчеты – достаточен или недостаточен оборотный капитал, есть ли сложности в расчетах с контрагентами, как выделяются средства подразделениями,

• опыт работы с консультантами и самостоятельные проекты развития – что, когда, как и кем делалось, какие получены результаты, уровень удовлетворенности руководства,

• списки контактных лиц, их интересы, результаты встреч.

Кроме прочего, подобные профили компаний помогут Вам в Ваших дальнейших действиях: и при продаже, и при бенчмаркинге.

Ремарки

Приведенная выше структура профиля клиента – является полной и желаемой.

Заполнить профиль клиента сразу практически невозможно.

Более того, для того, чтобы составить подобные профили по предприятиям Норильского никеля Центр управления преобразованиями Норникеля, в котором я работал, привлекал дополнительно консультантов. То есть это была отдельная, оплачиваемая работа.

Но иметь по клиенту папочку, куда последовательно дополняется необходимая информация (в т.ч. и из открытых источников – сайт компании, публикации в СМИ и интернете) необходимо.

Ведь Вы хотите работать с клиентом долго и сделать для него много полезных проектов!

Не забудьте да в самом маленьком проекте заложить немного времени на формирование такого целостного представления о компании.

Кстати, меня часто выручала широкая эрудиция и привычка со студенческой скамьи интересоваться что происходит на разных рынках, с разными компаниями. Бывало на переговорах я уже «находился в контексте» того, что происходит и мог прогнозировать направления работы по консультационным проектам.

За низкое качество управления.

За неспособность принять решение и необходимость большого количества пустых совещаний, обсуждений, обоснований…

За постоянные срывы графиков работ, бесконечные переносы встреч

P.S. кстати сделал пометку для себя: а) помнить про время на согласования и включать в цену контракта б) показывать клиенту эти деньги :)

Консультанту важно познакомиться с компанией, ее руководством и поподробнее узнать о: текущих задачах, системе внутренних коммуникаций, принципах и правилах принятия решений, способах организации деятельности, планировании и контроле.

Заказчику не менее важно понять какую пользу может принести консультант: подтверждается ли по факту рекомендованный высокий статус, совпадают ли взгляды на проблемы, язык общения, конкретность и применимость рекомендаций.

И обе стороны, понимая важность этапа знакомства, тем не менее, хотят сделать его менее затратным для себя. Заказчик не готов пока платить за первые проекты (а часто его нервирует даже само слово «диагностика»). Консультант желает сократить число встреч-знакомств.

Обдумав, я пришел к выводу, что сегодня тот, кто предлагает заказчику услугу (не обязательно управленческий консалтинг) просто обязан предлагать проводить небольшую рабочую встречу по обсуждению актуальной бизнес-задачи, и путей ее решения (в формате оргсессии, мозгового штурма или проектного семинара). По итогам обсуждения формировать в компании проект по решению бизнес-задачи. И уже как об инструментах решения бизнес-задачи, говорить о тех услугах, которые Вы предлагаете: консалтинг, обучение, автоматизацию, справочно-информационные сервисы или аутсорсинг функций.

Вместо того чтобы вести длительные переговоры о продаже продукта с контактным лицом делать так:

• задать вопросы об актуальных бизнес-задачах,

• предложить провести рабочую встречу (сессию) с участием необходимого круга руководства компании и Вас в качестве модератора обсуждения,

• провести встречу, упаковать проект,

• предложить среди прочих инструментов решения и свои услуги.

Заказчик при этом получит:

• технологию структурированного обсуждения бизнес-задач, которую сможет применять и далее самостоятельно,

• возможность поискать решение, привлечь представителей других подразделений, вынести обсуждение на самый верх, «не теряя при этом лица», а наоборот повышая свой статус в компании, как менеджера выстраивающего конструктивное обсуждение и поиск решения самым быстрым способом,

• одобрение всеми варианта решения, проект и бюджет.

Консультант при этом получит:

• возможность присутствовать на реальном рабочем совещании, знакомство со многими руководителями,

• представит свои компетенции,

• узнает подробности стоящей бизнес-задачи, причем сразу факты со всех сторон и коммуникационную среду в которой надо будет искать решение.

И обе стороны сократят количество предварительных встреч и обсуждений в разы.

Я часто слышу и от заказчиков, и от консультантов, да и просто от знакомых, что «были консультанты – что-то делали – результаты легли на полку».

Откровенно говоря, и по моим проектам не всегда доходило до внедрения.

Может быть это от того, что консалтинговый проект рассматривается как нечто разовое, конечное, а главное вне связи с другими процессами, проектами и изменениями происходящими в компании.

Тогда как на самом деле любой консалтинговый проект необходимо рассматривать в некой последовательности и наборе активностей:

• провели организационную сессию, наметили направления работ,

• что-то разработали (наверное, одни люди),

• провели обучение (вполне может быть, что другие),

• сделали какую-то акцию (наверняка кто-то третий),

• провели замеры того, как что-то новое работает (может быть и самостоятельно),

• выполнили какие-то мотивационные мероприятия,

• провели организационную сессию, наметили следующие направления работ.

При этом сам консалтинг связан еще и с проектами развития, расширения модернизации, исследований и разработок – да вообще со всеми прочими проектами в компании.

А проекты в свою очередь являются частью реализации стратегии и годового плана работ.

Вопрос на полях: кто будет это всё связывать и увязывать, координировать и поддерживать?