Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

Специалисты «Хонды» окончательно утвердили штат Роудса в качестве места для нового завода только через 15 месяцев, и еще три потребовалось на приобретение участков, прокладку дорог и систем канализации. Однако к октябрю 1977-го все было согласовано. Начав с производства мотоциклов, «Хонда» ограничила риски, поскольку оно требовало гораздо меньших вложений, чем автомобильный завод. Начать с малого было сутью ее дерзкой стратегии при консервативной тактике. Поскольку американские рабочие в средствах массовой информации представлялись вечно недовольными прогульщиками, многие члены руководства «Хонды» в Токио сомневались, что компании удастся производить качественную продукцию в США. Для «Хонды» это был, по сути, тест-драйв. Но некоторым американцам все-таки не терпелось прокатиться.

Одним из первых подавших заявление в штат нового завода был 37-летний Эл Кинзер, менеджер дизельного завода в городе Кантон, Огайо. Этот южанин с типично мягкой и слегка протяжной речью два раза приезжал в Колумбус на собеседование с несколькими японскими менеджерами, после чего Йошида позвонил ему и сказал, что они с коллегой хотят сами приехать в Кантон и поужинать с Кинзером и его супругой. Кинзер подумал, что странновато проводить собеседование еще и для жены, однако оба они проверку прошли, и Эл стал первым американским технологом, нанятым «Хондой». До этого в штат были приняты двое американских секретарей, а затем на мотоциклетный завод был набран еще 61 сотрудник. В истории «Хонды» эта группа стала известна как «Первые 64».

Супружеское интервью Кинзеров было лишь одним примером того, как тщательно «Хонда» выбирала своих сотрудников. Йошида устраивал кандидатам по нескольку часовых собеседований, расспрашивал об их жизненных целях и устремлениях, а также давал им задачки, чтобы оценить внимательность кандидатов к деталям (которую считал залогом успеха любого производства). Он, к примеру, неизменно просил кандидата написать свое имя на бедже и прикрепить бедж на левое плечо. И кто-то прикреплял бедж на правое плечо, а кто-то вообще забывал надеть — таких людей из списка вычеркивали. Вновь нанятые сотрудники зачастую были из небольших городков под Колумбусом. Имея трудовой опыт в сельском хозяйстве или на неквалифицированных промышленных работах, они были рады найти место, поскольку в те времена фермы укрупнялись, а многие заводы закрывались.

Последовательность методов Йошиды впечатляла Кинзера — но от остальных его идей он был в меньшем восторге. После поступления на работу в «Хонду» Йошида сообщил ему, что сотрудники завода будут именоваться не рабочими, а «специалистами». Менеджерам полагалось носить не привычные на американских заводах рубашки и галстуки, а такие же белые форменные комбинезоны, что и этим… хмм… «специалистам». Менеджерам не полагалось не то что отапливаемых парковочных гаражей (где машины к тому же еще ежедневно мыли и заправляли), но даже и специальных парковочных мест около завода. В «Хонде» парковочные места доставались тому, кто приехал раньше — без всякого учета должностей.

Дальше больше: у менеджеров завода не было своей столовой, не было отдельных туалетов, и переодеваться в униформу они тоже должны были в общей раздевалке — ничего общего с детройтской системой. Кинзер пытался было сказать, что «Хонда» игнорирует американские традиции, — но Йошида именно этого и добивался. Он пояснил Кинзеру, что все это символическое устройство должно было помочь менеджерам и специалистам понять, что они делают общее дело. Так что менеджерам полагалось переодеваться бок о бок со специалистами. Кроме того, обязанность начальства — пояснять подчиненным управленческие решения и по возможности достигать взаимопонимания, добавил Йошида.

Первые несколько недель «Первые 64» в Огайо по большей части мели полы и наносили на них желтую разметку. Потом они начали собирать мотоциклы, но всего по 3–5 штук в день. И в конце каждого дня каждый мотоцикл разбирался обратно на части для оценки качества. Делалось это с целью развития старательности и трудовой дисциплины, которых, увы, так не хватало на большинстве детройтских заводов. Один из специалистов, только окончивший школу, ненавидел это. К тому же старший брат вечно выговаривал ему за то, что он работает на японцев. «Я считал, что работать там было ошибкой, — вспоминал он десятилетия спустя. — Постоянно спрашивал себя, какого ляда я тут делаю». Но парень не уволился. (И через тридцать лет встал во главе нового завода «Хонды» в Индиане.)

10 сентября 1979 года, после нескольких месяцев постоянного обучения, начал производство мотоциклов небольшой завод в Моррисвилле. Всего через несколько дней после его запуска Йошида неожиданно получил факс из головного офиса в Токио. Сотрудники «Хонды» в Огайо, гласило послание, должны незамедлительно начать планировать постройку автомобильного завода рядом с мотоциклетным.

Йошида был в шоке. «Хонда» только-только начала выпускать в Америке мотоциклы, и приказ о строительстве автозавода казался ему слишком уж поспешным. Тем не менее уже к середине 1980-го одному из его коллег, Тоши Амино, пришлось вести переговоры с американской строительной компанией по поводу постройки этого нового завода. Застройщик — «Лэнтроп компани» из Толедо — подробно изложил свои планы и графики на картонном плакате почти 10 ярдов [36] Около 9 метров. длиной.

Презентация проекта была расписана подетально и произвела на заказчиков хорошее впечатление. Была только одна загвоздка: представители «Лэнтропа» сказали, что реализация проекта займет три года. Амино ответил, что весьма доволен их работой, однако завод должен быть построен за 18 месяцев. Делегация «Лэнтропа» запротестовала, говоря, что это невозможно. И небезосновательно, ведь автомобильные заводы — это огромные комплексы, по размерам сравнимые с большими торговыми центрами, и к тому же требуют установки электронных роботов, многотонных штамповочных прессов и покрасочных цехов.

Однако «Хонда» не могла себе позволить растянуть строительство на три года. Чем раньше открывался завод, тем скорее он начинал производить машины и приносить прибыль. Не зная, как быть, Амино взял плакат проекта домой, разложил на полу и долго смотрел на него, надеясь найти решение. Наконец он взял ножницы и вырезал середину графика застройки. «Главное тогда были сроки — безумно короткие сроки, — вспоминал Амино почти тридцать лет спустя. — Я совершенно не знал, что делаю, но у японцев есть поговорка „слепой змей не боится“».

Построить в рекордные сроки завод — одно дело. Подготовить же сотрудников к производству машин, соответствующих стандартам качества и производительности труда, — совсем другое. Весной 1982-го, когда компания готовилась к запуску автомобильного производства в Огайо, «Хонда» решила отправить несколько десятков американских работников с мотоциклетного завода в Мэрисвейле для стажировки на японские заводы.