Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

На тот момент похвала казалась совершенно заслуженной, но время всегда помогает отличить везение от достижений, а в Джи-эм незаметно для широкой публики уже происходили события, грозившие прекратить полосу успеха компании.

В середине 2001-го результаты внутреннего анализа «с глубоким погружением» выявили, что у компании было слишком много американских марок, слишком много дилеров, слишком много заводов и рабочих на них, что приводило к многократной накрутке издержек. Согласно отчету, Джи-эм следовало немедленно, пока ситуация позволяла, принять соответствующие меры по сокращению излишков во всех указанных категориях. Однако когда эти рекомендации были переданы Вагонеру, он их отклонил.

Решение закрыть «Олдсмобиль» оказалось для Джи-эм неожиданно трудным, из-за того что автодилеры в Америке представляют собой немалую лоббистскую силу. Дилеры есть практически на каждом избирательном участке в легислатурах штатов, и многие из них становятся кандидатами от обеих партий. За предыдущие годы они добились ужесточения законов штатов о защите прав франчайзи. Каждый автопроизводитель, решавший прекратить выпуск какой-либо марки, обязан был теперь выплатить дилерам компенсации, во многом определявшиеся самими дилерами благодаря их законодательным привилегиям.

Неудивительно, что закрытие «Олдсмобиля» обходилось Джи-эм более чем в миллиард долларов. У компании столько было связано с этой маркой, что рассказы о пострадавших от закрытия дилерах задевали Вагонера лично. В результате травматичность закрытия «Олдса» приостановила разговоры о закрытии некоторых других марок, так же как недавняя забастовка во Флинте сделала любые рассуждения об открытом противостоянии СРА ересью. «На газ» Вагонера превращалось в «тише едешь — дальше будешь».

За какой-то год руководства «Дженерал моторс» Вагонер начал подходить к вопросу решения фундаментальных структурных проблем компании гораздо более обстоятельно и осторожно. Вместо того чтобы поднимать больные вопросы в переговорах с профсоюзом, Джи-эм просто годами сокращала трудовой ресурс почасовиков за счет естественной убыли штата и уходов на пенсию. Подобным же образом, формально не закрывая очередных подразделений, Джи-эм постепенно объединила три из них: «Понтиак», «Бьюик» и Джи-эм-си — в мультибрендовую франчайзинговую фирму, продукцию которой дилеры реализовывали совместно.

Такое перестраховочное поведение явно было призвано минимизировать угрозу забастовки со стороны разъяренных профсоюзных деятелей и угрозу исков со стороны обиженных дилеров. Однако, отвергая стратегию решительных действий, Вагонер, по сути, ставил на то, что стабильный рост прибыли в последующие годы обеспечит Джи-эм необходимые финансовые потоки. А прибыли он планировал получить несколькими рискованными способами, один из которых и вовсе не имел отношения к автомобилестроению.

В 2002–2006 годы Америка переживала один из крупнейших бумов жилищного строительства в своей истории. Финансовая ветвь «Дженерал моторс» Джи-эм-эй-си активно занималась делом, которое в то время казалось весьма прибыльным: расширяла свой основной бизнес (финансирование дилеров и покупателей Джи-эм) на ипотечные займы для покупки жилой недвижимости. И стратегия эта приносила чудесные финансовые результаты.

В 2002 году Джи-эм-эй-си предложила выдавать ипотеку и коммерческим предприятиям. На обсуждении вопроса в совете директоров один из них возразил, что выгоднее развивать ипотеку жилья, поскольку в этой области у компании, по крайней мере, есть опыт. Директором этим был Стэн О'Нил из «Меррилл Линч», через несколько лет одобривший вхождение собственной компании на ипотечный рынок. Однако еще до конца десятилетия ипотека сгубила и «Меррилл», и Джи-эм-эй-си, и множество других финансовых фирм. О'Нила выгнали из «Меррилл Линч», а сама компания, ставшая таким же символом Америки, как и «Дженерал моторс», была продана.

Вторым предполагаемым источником прибыли для Вагонера были бензиноемкие внедорожники и пикапы. Это было возможно при условии, что цены на бензин оставались на уровне 2003–2004 годов: около доллара за галлон, а в некоторых штатах и меньше. Вагонер, в сущности, пошел ва-банк, поставив на дешевизну бензина.

По любопытному совпадению, в июне 2004-го на обложке National Geographic появился заголовок «Конец дешевой нефти». Один из руководителей Джи-эм показал журнал Вагонеру, говоря, что, возможно, компания слишком полагается на внедорожники и пикапы. Вагонер отпарировал тем, что именно из-за такого неправильного хода мыслей Джи-эм чуть не опоздала к раздаче прибылей в этом секторе и повторять эту ошибку он не собирается. Компания, как обычно, не угадывала динамики рынка. Вагонер не снимал своей ставки на низкие цены.

Между тем осенью 2003-го крайслеровская маркетинговая стратегия «задов в креслах» сменилась новым отчаянным приемом — казарменным юмором. В одном из рекламных роликов нового, удлиненного «доджа-дуранго» двое мужчин, стоя у соседних писсуаров, вели разговор о своих, хм, игрушках.

«Он на семь дюймов длиннее; моя девушка просто в восторге, — говорил один из них другому. — Заходи завтра, я его полировать буду». В другом ролике женщина в эротичном белье обнаруживала у себя на одном из полушарий (как вы правильно догадались, не мозговых) татуировку «додж-рэм». Реклама была популярней самих крайслеровских машин. А первый автомобиль, выпущенный после слияния, кроссовер «крайслер-пацифика», оказался грузным, но маломощным инженерным ляпом.

В 2003-м «Крайслер» потерял почти 550 миллионов долларов, и общие прибыли «Даймлера-Крайслера» упали на 91 %. На годовом собрании акционеров в Штутгарте в апреле 2004-го Юрген Шремп пытался ободрить компанию. «В трудные времена, — сказал он теряющим терпение акционерам, — отступление или изменение выигрышной стратегии не выход». В Германии, очевидно, был свой подвид управленческой гордыни.

И все же к лету 2004-го казалось, что настойчивость Шремпа окупается. Дитер Зетше, засланный в Оберн-Хиллз три с половиной года назад, сумел сократить издержки, отправить восвояси старый состав руководства «Крайслера» и модернизировать план производства. «Додж» наконец-то запустил свой новый мини-вэн со складным третьим рядом сидений (по образцу «хонды-одиссеи»). Однако настоящим неожиданным хитом стал новый «Крайслер 300C»: заднеприводной седан с радиаторной решеткой, похожей на открытую пасть, на заказ комплектовавшийся особым двигателем — восьмиклапанным «хеми» на 340 лошадиных сил. [63] Название происходило от полусферических (hemispherical) головок цилиндров.

Car and Driver, а также другие журналы для автолюбителей расточали новой модели комплименты, несмотря даже на высокий расход бензина (15 миль на галлон [64] 15,7 литра на 100 километров. — немногим лучше, чем у некоторых внедорожников «Крайслера»). Как и Вагонер, Зетше удваивал ставки на дешевый бензин, но, во всяком случае, у многострадального «Крайслера» наконец-то появился новый хит. В сентябре 2004-го продажи одного только 300C превысили продажи всех моделей «Кадиллака» вместе взятых.