Илья Ветошкин - #Тышеф. Заповеди руководителя

Или, всё-таки, паранойя? Мания? 14 14 Сontrol freak (маньяк контроля) – неформальное название психологической акцентуации, связанной с навязчивым стремлением контролировать всё и управлять всем, что происходит вокруг. Например, В. И. Ленин был настоящим маньяком контроля. К примеру, во время переезда из Германии в «пломбированном вагоне» Ленин ввел мандаты на посещение туалета (Р. Сервис «Ленин. Биография»)

Стремление контролировать всё просто мешает работать твоим сотрудникам. Причем сильно мешает, ведь они вынуждены отрываться от выполнения своих функциональных обязанностей, чтобы реагировать на контрольные воздействия. То есть, периодически отчитываться, составлять планы устранения недостатков: реальных или выдуманных 15 15 Несколько лет назад одно из государственных агентств США получило Шнобелевскую премию (Ig Nobel Prize) за то, что выпустило руководство по составлению отчёта об отчёте над отчётами! … А ведь сотрудники, люди умные и квалифицированные (как мы надеемся), вполне способны работать самостоятельно. Достаточно просто им это разрешить. Совсем недавно мы разбирали совершенно аналогичную ситуацию вмешательства твоего руководства в управление твоей службой напрямую, через твою голову, и ты согласился со мной, что это для тебя, во-первых, крайне неприятно и, во-вторых, грозит перерасти рано или поздно в полное отстранение тебя от работы как лишнего и даже вредного элемента управленческой системы.

А зачем тогда тебе поступать подобным образом, превращаясь в маньяка контроля?

Во-первых, всё контролировать – при этом эффективно контролировать – ты не сможешь. Просто на это не хватит ни сил, ни времени, ни, скорее всего, других ресурсов. Вдобавок (это тебе «лайфхак») в твоем подразделении, как и во всей организации в целом, существуют «сумеречные зоны», которые контролировать принципиально невозможно или крайне сложно. Например, неформальная среда организации со сложным комплексом социальных связей между людьми, которые управленцы часто попросту не видят.

Во-вторых, постоянно контролируя своих подчинённых, а то и дублируя их функции, ты достаточно скоро упустишь ту работу, которую можешь и должен делать только ты. В результате ты вообще не будешь выполнять хорошо ни одну свою функцию: ни контроль за подчинёнными, ни собственные задачи.

В-третьих, такой путь профессионала, а лучше сказать, псевдопрофессионала – это одна из кратчайших дорог на больничную койку. Ни один организм не выдержит такой гонки и отмстит рано или поздно.

Я часто наблюдаю начальников, у которых не замолкает ни на минуту мобильник (а то и два, и оба – двухсимочные!), которые одновременно с разговором по мобильнику отвечают на электронные письма на планшетнике – и это во время ужина в ресторане! Или, например, людей, которые напряженно работают в самолёте во время ночного рейса на высоте 10 000 метров, верстая архиважную презентацию или суперсрочный отчёт. Мне постоянно хочется сказать: «Дружище, ну что ты с собой делаешь? Что ты делаешь со своей работой и жизнью? Уходи оттуда немедленно, ведь обязанности, которые ты сам на себя взвалил, тебя просто когда-нибудь раздавят!»

Не буду скрывать, я и сам через это прошёл. Долгое время я жил с мыслью, что по-другому работать просто нельзя. И постепенно эта мысль трансформировалась в другую: по-другому нельзя жить!

Те времена я ассоциирую с одним старым анекдотом (анекдоты вообще хорошо иллюстрируют те или иные ситуации в бизнесе).

Исследователи заперли в клетке голодную обезьяну. А на потолке клетки повесили банан. Обезьяна увидела банан – и давай прыгать. Прыгает-прыгает, не может банан достать. Тогда она смотрит вокруг и видит в углу клетки деревянные ящики. Берёт один ящик, встаёт на него, прыгает, всё равно достать не может. Берёт второй ящик, потом третий, потом ещё… Сооружает какую-то лесенку, взбирается на нее и достаёт банан.

Затем в ту же клетку сажают алкоголика с глубокого похмелья. А под потолком подвешивают бутылку пива. Алкоголик видит эту бутылку, прыгает, прыгает, достать не может. Он снова прыгает, ещё и ещё, пόтом покрылся от изнеможения, его уже трясёт всего, но он прыгает упорно, а бутылку пива всё никак не может ухватить.

Исследователи ему кричат:

– Ну ты чего? Остановись, подумай хоть чуть-чуть.

А он им в ответ, не прекращая попыток допрыгнуть:

– Какое подумай? Прыгать нужно!

Я бы не хотел, чтобы ты (или кто-то другой) напоминал этого алкоголика, который безрезультативно прыгает, даже не предпринимая попыток подумать. Который настолько увлечён процессом, что результат сначала уходит на второй план, а потом и вовсе становится малозначимым и не очень-то и важным. У меня есть серьёзное подозрение, что через эту стадию проходят все без исключения начинающие руководители. Может быть, постоянные прыжки есть один из этапов внутренней эволюции молодого менеджера? Своего рода «детская болезнь» увлечённости процессами, а не результатами. Большинство управленцев, конечно, в ходе своего эволюционного развития успешно преодолевают этот этап и очарование процессами переходит в осознание того, что результаты тоже имеют немалую важность. Хотя от рецидивов страсти к процессам и контролю не избавлены и достаточно опытные руководители, даже когда они уже хорошо знают, что это неэффективно, вредно для компании и небезопасно для их собственного здоровья и благополучия.

Если ты хочешь работать так, чтобы реально успевать делать всё, что ты должен делать, с высокой степенью эффективности – учись эффективно контролировать.

Начнём с того, что контролировать процессы и руководить ими это, как говорят в Одессе, две большие разницы.

Причём заметь: я говорю о контроле именно процессов, а не исполнителей. Начни свою работу с того, что с самого начала установи контрольные точки, индикаторы, анализ которых будет показывать продуктивность работы твоей команды. Да, пусть таких индикаторов будет больше, чем один (больше тебе скажу: их, скорее всего, и должно быть больше, чем один), но их количество, выражаясь математическим языком, счётно и конечно, а подобрать их ты должен таким образом, чтобы ты понимал состояние дел в твоём участке в результате простого экспресс-анализа значений этих контрольных точек. 16 16 Здесь мы можем долго и умно порассуждать о разных теориях оценки процессов и персонала, например, о ключевых показателях успешности (Key Performance Indicators или KPI) или о системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecards или BSC). Однако, часто так бывает, что эффективный управленец-практик устанавливает индикаторы успешности эмпирически, опираясь на свой опыт и глубокое знание процессов, которыми он управляет.