Илья Ветошкин - #Тышеф. Заповеди руководителя

После подобных случаев – когда твои подчинённые пытаются решить вопросы работы подразделения, что называется, «через твою голову» – тебе стоит задуматься о некоторых вопросах:

– Пытались ли этот вопрос решить, обратившись к тебе? Сделал ли ты что-нибудь для его решения?

– Насколько глубоко ты погружен в потребности своих людей? Видел ли ты сам, что назрела необходимость в решении данного вопроса?

– Готов ли ты разговаривать с сотрудниками? Насколько комфортно вообще для них к тебе обращаться с какими-либо вопросами, просьбами, предложениями?

Твоя задача – создать о себе мнение как о руководителе, который всё, любой вопрос, любую проблему готов и способен 11 11 Именно так: не просто «готов», а «готов и способен»! решить сам. Создать такую систему, в которой у сотрудников не будет возникать необходимости обращаться «наверх» мимо тебя.

К сожалению, такие обращения будут всегда. И потому, что у кого-то есть тот самый «свой выход», о котором я выше писал, и потому, что кто-то решил тебе напомнить, что «САМЫЙ ГЛАВНЫЙ ЗДЕСЬ – НЕ ТЫ!» (не удивляйся, об этом знаешь не только ты, но и твои подчинённые, не нужно им отказывать в праве на элементарные познания в области бизнес-управления) – ну просто затем, чтобы тебе элементарно напакостить, не забывай о таком варианте. И наше большое начальство прекрасно осведомлено о том, что эти обращения будут. И пока их количество не превысит какую-то критическую точку – тебе в вину их не поставят.

А вот для того, чтобы эта критическая точка не была достигнута – рассматривай каждое подобное обращение как ЧП! Как личное оскорбление! Да, реши задачу, отчитайся о решении и перед «верхами», и перед автором обращения. Но потом разберись: почему? Почему так произошло? Почему вообще это обращение оказалось возможным? Ты же всё сделал для того, чтобы любую проблему решить самостоятельно – так почему кто-то пошёл, минуя тебя?

Я тебе дам совет весьма спорный, но… Я ведь, в общем-то, на абсолютную истину и не претендую. Просто мой личный опыт…

И этот опыт говорит, что от людей, которые готовы игнорировать возможность решить всё на месте – нужно избавляться. Когда-то про таких людей говорили: «настучал», теперь говорят: «подставил». Суть от этого сильно не меняется. В любом случае, они – угроза для стабильности работы подразделения, для выстраивания системы единоначалия.

Про понятие «вертикаль власти» слышал? Оно ведь не только в государственном управлении работает…

Только что мы говорили о проблемах, которые могут у тебя появиться как у руководителя, если ты когда-нибудь допустишь вмешательство высшего руководства в управление твоим подразделением, причем совершенно неважно, как это произойдет: заметно или незаметно, вольно или невольно, по инициативе «сверху» или как реакция на запрос «снизу» (со стороны твоих подчинённых, которые вдруг начали считать, что прямое управление, минуя тебя, будет гораздо эффективнее). Проблеме компрометации твоей позиции и роли в компании при введении, как модно говорить, «прямого президентского управления», проблеме последующего восприятия тебя твоими людьми неким лишним звеном, только мешающим общей работе.

К сожалению, не всегда этот процесс возможно предотвратить и даже просто вовремя увидеть, но определенным сигналом для тебя, что что-то идет не так, он должен явиться.

Теперь давай забудем о наличии над тобой вышеупомянутого генерального руководства и посмотрим, как ты сам в своей зоне ответственности выстраиваешь «вертикаль власти», которая начинается именно от тебя.

(* Это вполне можно сделать, используя так называемый «рекурсионный» подход.

В математике и (в основном) в программировании «рекурсия» – это некий закон, формула, процедура, ссылающаяся сама на себя 12 12 В книге С. Н. Федина «Математики тоже шутят» приведен такой анекдот: «Определение из словаря для математиков: Рекурсия (сущ.) – см. Рекурсия .» .

Во многих посвящённых теории управления книгах и учебниках, а также на тренигах маститых управленческих гуру упоминается, что компанию, в которой ты работаешь, с крайне высокой долей вероятности можно представить в виде достаточно стандартной пирамиды:

– ты её, естественно, много раз видел. Правда, здесь нужно сделать существенную оговорку. Такое пирамидальное строение справедливо для компаний с любой разновидностью линейной, жестко централизованной структуры, таких компаний большинство. Но даже в организациях, чья структура является дивизиональной или проектной, их отдельные подразделения также имеют именно линейную пирамидальную структуру.

Забежав немного вперёд, я тебе скажу, что эта пирамида «наверху» не заканчивается. К этому парадоксу мы с тобой ещё вернёмся, а теперь – о рекурсии.

Если рассмотреть структуру возглавляемого тобой подразделения, то мы практически без удивления увидим примерно похожую картину:

Конечно, количество ступеней пирамиды уменьшилось, её площадь (в человеках, если угодно) сократилась, но структура и смысл не поменялись. То есть, любая составная часть (подсистема) системы сама является системой с теми же свойствами, что и у «материнской» – в этом суть рекурсии.

Поэтому, рассмотрев тебя как управленца, как весьма активный элемент, выполняющий важные функции выстраивания и поддержания вертикали власти, как элемент органически встроенный в вертикаль управления компанией, которая пронизывает всю организацию сверху донизу и проходит от Генералиссимуса до Рядового Исполнителя (а ведь весь наш предыдущий разговор касался именно такой твоей роли), можно теперь перейти к рассмотрению тебя самого как генерального руководителя (пардон… Генерального Руководителя, конечно) твоего участка.

Только, в данном контексте слово «Генеральный» опустим… Поскромнее, ладно? И «Президент» – тоже не то… Останемся лучше в рамках тех терминов, которыми мы раньше и оперировали. Ты – руководитель. Шеф. Самое верхнее звено пирамиды твоей команды. *)

Быть боссом 13 13 Big Shishka, как говорил один мой американский знакомый. , который руководит всеми и всем, знает всё и вся – круто. Честно! Быть абсолютно уверенным в том, что ни одна мелочь мимо тебя не прошла – это верх профессионализма!