Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Истинной причиной конфликта может являться:

реально неблагоприятное соотношение «цена-качество»у реализуемой продукции. В этом случае налицо дефект бизнес-идеи, и она должна быть изменена;

плохой контакт руководствас сотрудниками отдела продаж или недостаточное обучение менеджеров по продажам. Вариант достаточно легкий и отлично «лечится» доброжелательной передачей необходимой информации от руководства – продажникам;

неграмотный подбор персонала, который в принципе не способен разделить желательную систему ценностей компании. Вариант тяжелый и лечится только хирургически, то есть заменой персонала.

Весьма вероятно, что приведенный список не исчерпывающий, а названные причины в определенной пропорции комбинируются между собой.

Второе.Персонал компании должен осознавать отличия компании от конкурентов, что создает ощущение значения бизнеса, «правил поведения» и «способностей». Сильная бизнес-идея, о которой шла речь выше, создает превосходную основу для поиска первых, самых важных отличий. К ним потом добавляются отличия помельче. Если же бизнес-идея слабая или вообще толком не сформулирована, то переходим к дифференции, т.е. отличию от конкурентов.

В поиске дифференциальных отличий собственной компании есть один небанальный момент. И заключается он в том, что компания и в лице своего руководства, и в лице персонала компанию со стороны не видит и частенько плохо сознает ее достоинства. Существующая по факту дифференциация запросто может не осознаваться – и тогда она через некоторое время размоется или потеряется с уходом из компании ее основных носителей. Возникает этот феномен из-за сочетания двух причин: во-первых, хвастаться нехорошо; во-вторых, персонал смотрит на компанию изнутри и не имеет базы для сравнения. Некоторую базу для сравнения могут дать новые сотрудники, пока они еще не совсем привыкли… если их спросят.

Консультанты, как правило, достоинства компании видят не хуже, чем ее недостатки, но (и это смешно) кто ж их об этом спрашивает? Между тем донести до руководителя компании обоснованную информацию о положительных чертах вверенного ему бизнеса, на которые он может опереться при принятии решений, бывает исключительно полезно: помогает и бизнес-идею усилить, и стратегию изменить в более адекватную, более успешную сторону.

Пример из практики: монтажная компания обслуживала несколько крупных естественных монополистов. Руководитель (он же владелец) искренне полагал, что никаких особых отличий от закадычных конкурентов не имеет, и скучал от ежегодного повторения пройденного. Между тем экспресс-анализ показал отлично налаженную финансовую работу, что нехарактерно для этой отрасли, где все счета оплачиваются с большими задержками, а углубленный анализ – превосходную экономику, которая позволяла снизить цены. Не до абсурда, конечно, но в тендеры вступать можно было смело. Активизация на рынке в сочетании с открытой ценовой конкуренцией вывели компанию на иной уровень развития.

Итак, ясная, разделяемая персоналом бизнес-идея и выраженная, понимаемая дифференциация практически снимают с руководства компании необходимость в жестком прямом управлении. Горизонты раздвигаются принципиально. Но за бизнес-идеей и удачной дифференциацией стоят реальные вещи, которые должны быть сначала созданы, а потом поддерживаться. И многое, если не все, упирается в то, вписываются ли бизнес-идея и дифференциация в систему ценностей руководства. Или ценностью для них (возможно, только кого-то из них) являются равенство и стандарт, стремление «делать, как все»? Является ли ценностью движение вперед (завтра должно быть лучше, чем сегодня) или достаточно защититься от очевидных угроз (завтра должно быть не хуже, чем сегодня)? Готово ли руководство компании реально принимать инициативу или это только декларируется, а фактически задавливается?

Важное замечание: необходимо помнить, что ошибки руководителя могут порождаться противоречиями и неосознанностью его собственной системы ценностей, а также конфликтом между ценностями сотрудников компании и противоречиями между ценностями и убеждениями.

Настал черед поговорить о таком интересном феномене, как [битая ссылка] когнитивная карта. За эти заумным словосочетанием стоит внутреннее (субъективное) представление человека о том, как расположены в пространстве интересующие его объекты. Различают карту-путь, которая показывает своему носителю последовательный маршрут между двумя точками (должны быть!) или связи между объектами, и карту-обозрение – одновременное представление и пространственного расположения объектов, и связей между ними 40. Для карты-обозрения наличие точек отправления и прибытия уже не важно, она позволяет прокладывать любые маршруты.

Пример из практики: С позиций когнитивной карты понятно, почему так важно не только провести диагностику текущего положения дел, но и определить желаемое состояние компании: это те самые точки, между которыми надо проложить путь. И хотя желаемое состояние достижимо не из любых начальных условий 41, без этих точек просто ничего не получится. То же самое можно сказать о «выделении объектов»: если руководитель не рассматривает подготовку персонала и развитие коллектива как сферу собственной деятельности (как объект), он никогда не поймет, что этот объект связан с другими – маркетингом, технологией (внутренними процессами) и, в конечном счете, с финансовыми результатами.

Когнитивная карта по своему содержанию очень похожа на обычную географическую карту, только существует не как изображение на бумаге, а как психологическая реальность. Еще недавно при картографировании малоисследованных территорий использовали так называемые расспросные карты, которые представляют собой отражение мнений местных жителей – как правило, кочующих охотников малых народностей. Их кругозор на удивление обширен.

Наблюдение консультанта: Когнитивные карты рядовых сотрудников тоже обычно шире, чем кажется их начальникам.

Прямая функция когнитивных карт заключается в указаниях типа «делай это». Они, как и стереотипы разного рода, «экономят» мышление и позволяют действовать более быстро и результативно в типовых ситуациях.

Бизнес – система не только многообъектная, но и исключительно связная. В этом ее особая сложность. Будь она менее связной, количество элементов, из которых она состоит, имело бы меньшее значение. Так происходит в технике: каким бы сложным ни был агрегат, можно выявить вначале засбоившую систему, потом неисправный узел, потом дефектную деталь – и так далее, до реального дефекта. Но со связной системой, такой, как живой организм или бизнес, гораздо сложнее: один и тот же симптом может вызываться самыми разными «болезнями» (сбоями, причинами, нарушениями). Кроме того, у живого организма – значит, и у бизнеса тоже, существует такое явление, как компенсация, когда сбои в деятельности какого-либо органа компенсируются другими органами.