Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

почти так же часто – о системе ценностей. Если некто ценит удовольствия, это воспринимается как характер; но изменись ситуация и приоритеты ценностей вместе с ней – и характер поменяется разительно;

реже – об особенностях мышления и далее по нашему списку.

Что же остается на долю «истинного» характера? Не так много, но и не так мало: характер есть избирательная необучаемость 43. В самом деле – если человек в некоторой сфере жизни способен учиться и меняться, то здесь у него характера как бы нет. А вот там, где уже можно было бы десятки раз научиться действовать по-другому, а он продолжает по-своему даже во вред себе и делу – там налицо характер.

Некоторые черты характера существенно влияют на бизнес. Едва ли не первая из них – раздражительность, то есть неадекватно сильная реакция на очевидно мелкие неприятности. Несмотря на то, что раздражительных людей (и руководителей!) на свете куда больше, чем хотелось бы, сама по себе раздражительность – феномен сложный, с целым рядом составляющих. Она появляется в тех случаях, когда в человеке накопилась агрессия. И если носитель агрессии не имеет возможности выразить ее в соответствующем месте по нужному поводу, он разряжается на более безопасные объекты в более безопасных для него ситуациях. Но при этом почти всегда – чем-то похожими на тот самый недостижимый «нужный повод».

Классический пример – знаменитая карикатура Х. Бидструпа о череде начальников, каждый из которых кричит на подчиненного – просто потому, что не чувствует себя вправе дать отпор лицу вышестоящему. И завершается все тем, что бульдог швейцара, которого пнул его униженный и совсем уж бессловесный хозяин, вцепляется в ногу боссу, с которого все началось.

Рис. 3. Х. Бидструп. Круг замкнулся

Раздражительные топ-менеджеры, – не исключение. Их ранг – не спасение, потому что людей без начальников не бывает. В смысле – без тех, от кого они зависят. И если нет вышестоящего должностного лица, то есть партнеры, значимые подчиненные, государственные службы и в конце концов – ситуация на рынке, в которой много неопределенности и тревоги и которой любой топ-менеджер подчиняется воленс-ноленс. И тогда поводом для сброса напряжения может оказаться любая ерунда.

С этих позиций проблема раздражительности становится проблемой обмена гневом и недовольством внутри организации: не имея возможности ответить начальнику в том же духе, сотрудники срываются друг на друге и – нередко – на клиентах. Со всеми отсюда вытекающими. Это одна из иллюстраций того, как и почему черты первого лица компании распространяются по всей фирме. В данном случае – раздражительность.

Не такой уж частой, но и нередкой чертой характера, в т.ч. «характера организации», является любовь к новизне и переменам. Новейшие продукты появляются как грибы после дождя, хотя рынок не успел еще освоить новые; постоянно начинаются те или иные внутренние проекты – хорошо, если заканчиваются; меняется реклама, имидж, упаковка, план счетов и формы отчетности и вообще все, что на предприятии можно изменить. Реально за частыми переменами могут стоять разные, но почти всегда очень неприятные вещи:

– потеря интереса к привычной деятельности;

– неумение присваивать опыт и делать из него выводы, в т.ч. организационные.

Перемены также могут быть способом спрятать некомпетентность или маскировать неспособность достичь результатов в стабильной среде.

На этом фоне большим облегчением выглядят ситуации, когда скорость и обилие перемен диктуются подражанием отраслям с более быстрым характерным временем: так, компьютерная фирма-дистрибьютор может «впасть в истерику» под действием колоссальных скоростей, типичных для высоких технологий. Но на уровне дистрибьюции эта проблема лечения не требует. Она проходит сама собой, как только уставшие сотрудники сообразят, что их бизнес – не компьютеры как таковые, а продажа и сервис, а они вполне консервативны. А вот если они этого не сообразят… Тогда см. предыдущий абзац.

Итак, потеря интереса, попросту скука —это блокада эмоционального переживания или – реже – отсутствие смысла. Если ребенка оставили одного в доме, и он этим обижен, то будет скучать. Если же он ситуацией доволен, то найдет, чем заняться. То же самое происходит в бизнесе. Если сотрудники в целом работой (содержанием, целью, вознаграждением и его принципами и прочим) довольны, они будут заняты именно работой – выполнением повседневных повторяющихся обязанностей и отдельных обоснованных проектов 44. Если они работой недовольны, но не имеют возможности или права 45это недовольство высказать, они заскучают и начнут организовывать себе развлечения. То же самое произойдет, если они не понимают смысла проекта. Самые яркие примеры относятся к деятельности раздутых маркетинговых, рекламных и аналитических отделов. Недовольство обычно порождается избыточной численностью персонала, когда каждый думает, что ему могла бы достаться зарплата соседа, плюс усиленная конкуренция с применением не самых честных методов. Почему я? Почему ему? Чем он лучше? Чем его результаты или идеи интереснее? И все это – в отсутствие внятных критериев оценки результатов работы. Немудрено, что новые начинания инициируются куда чаще, чем это разумно для бизнеса. А в аналитических отделах еще появляются панические настроения по части несуществующих опасностей – и при этом могут игнорироваться реальные угрозы.

Стремление же делать что-то новое только потому, что не получается старое, так замечательно описано в басне про мартышку и очки, что в дополнительных комментариях даже не нуждается.

Вывод? Простой. Товарищи руководители! Если ваши сотрудники как-то уж очень инициативны, подумайте – чем они недовольны? Своей бестолковостью или вашими упущениями?

Другой чертой характера, которая оказывает серьезнейшее влияние на бизнес, является медлительность в принятии решений. Подчиненным при этом свойстве характера живется уютно, а вот для бизнеса это почти погибель. Остается уточнить дату.

При ближайшем рассмотрении медлительность и нежелание принимать решения оказывается вершиной айсберга. Сама оттяжка решения объясняется плохой ориентацией либо в собственных потребностях (встречается, встречается 47!), либо во внешней среде. В принципе, отделить одно от другого нетрудно даже неспециалисту: руководитель не знает, к чему он хочет прийти, или руководитель не понимает, какие обстоятельства перевешивают? Но если пойти глубже, то причины плохой ориентации окажутся исключительно разнообразными: здесь и фиксация на травме, и хронический внутренний конфликт, и неполная компетентность (зама сделали начальником, а он принимать решения не готов или не способен) и т. д.