Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

В результате, когда речь идет о партнерстве двух-трех, максимум четырех человек, то можно говорить о переносах 52стереотипов семейных отношений на деловые. По большому счету, можно утверждать, что в партнерстве такой перенос происходит ВСЕГДА, но степень переноса и характер его влияния могут быть очень различными.

Попробуйте представить себе, какую роль в вашем отношении к партнеру играет фактор его пола. Для этого вспомните кого-то из ваших сотрудников, коллег или компаньонов и мысленно вообразите его человеком другого пола. Изменится ли ваше отношение к сотруднику или коллеге? А к партнеру? Во многих случаях эту метаморфозу просто невозможно вообразить – а там, где это удается, отношение и отношения меняются радикально. Влияние не гендерных, а чисто семейных стереотипов отношений ничуть не меньше. Но оно значительно слабее ощущается и труднее отслеживается, потому что семейные отношения существуют как внутренняя норма и принимаются за «точку отсчета».

Наблюдение Ирены Голубы: Мне, как и любому психотерапевту, известно, насколько разными бывают семьи. И я не удивляюсь тому, что некоторые предприниматели вступают в партнерство, изначально ожидая от компаньона неприятностей, нечистоплотности и склок. Эти ожидания бывают настолько сильны, что вынуждают человека провоцировать партнера на неблаговидные действия.

У каждого человека есть свои сильные стороны, в которых он уверен – здесь он в партнерах не нуждается. И есть стороны слабые или относительно слабые, и по этим аспектам он стремится найти партнеров, иногда неосознанно, но чаще вполне осмысленно и целенаправленно. Человек входит в партнерство, будучи обремененным своими проекциями, предписывающими партнеру иметь вполне определенные качества. Через некоторое время реальность начинает их разрушать, и начинается этап сторминга, который может переживаться как полоса конфликтов, а может – как разочарование. Если удается осознать, что причиной разочарования является не сам партнер, а собственные проекции по отношению к нему, то появляется возможность организовать партнерство по новым правилам, если же нет – неизбежен разрыв.

Настоящая любовь не та, что выдерживает долгие годы разлуки, а та, что выдерживает долгие годы близости.

Даже если партнер был выбран изначально очень верно, в ходе длительного сотрудничества, а партнерство является таковым по определению, конфликты возникают неизбежно. Объясняется их появление развитием личности, которое меняет исходную точку поиска. Изменившемуся человеку нужны другие партнеры, потому что:

– я другой и с другими идентифицируюсь;

– я другой, мне нужны другие дополнения;

– мне требуются другие социальные роли.

Если партнер не соответствует новым запросам, потому что изменился в меньшей степени или изменился «в иную сторону», партнерство разрушится. Но эти реалии, которые требуют отказа от учета старых заслуг, противоречат многим сторонам этики, юриспруденции, а также коллективного (и личного) бессознательного. Чтобы далеко не ходить:

в бизнесе действует концепция временной неограниченности хозяйствующего субъекта. Простыми словами – предполагается, что организуемая компания существует вечно, если она еще не объявила о начале ликвидации. Соответственно вечна и доля ее владельца, как всякая частная собственность;

– этика предполагает соблюдение правила «сам погибай, а товарища выручай». Тем более в ситуации же, когда дела идут хорошо: попытка избавиться от партнера будет воспринята как стремление «сбросить балласт», избавиться от «выжатого лимона». Причем это восприятие не внешнего наблюдателя, а прежде всего внутреннего. В самом партнере есть базовые убеждения, препятствующие разрыву изживших себя отношений!

– семейные стереотипы отождествляют партнерство и брак (семью). Чем более прочные устои свойственны предпринимателю по отношению к семейным и брачным узам, тем тяжелее ему будет расторгать и любые другие партнерские отношения.

Если бы была возможность зафиксировать срок или условия партнерства с тем, чтобы расторгнуть его при наступлении определенных событий или выполнении определенных условий, многих проблем в бизнесе и особенно в управлении им удалось бы избежать. Но это, конечно, утопия – по перечисленным выше причинам и не только. Хотя иногда срок или условия просто не принято фиксировать. Поэтому правильным советом было бы отслеживать эти возможности и все-таки условия проговаривать.

Обсуждая принятие групповых решений, необходимо упомянуть еще о двух: о различной глубине зон дискомфорта и о базовом мотиве. Оба они исключительно сильно различаются у разных людей и проявляются в решительности принимаемых руководителем решений – или в отказе от их принятия.

Вообще-то склонность людей избегать принятия существенных решений – скорее правило, чем исключение. Большая часть людей склонна к воспроизводству существующей ситуации, даже если она чем-то и не устраивает, а принятие решений и сопряженные с ними изменения – это всегда риск. Кроме того, за счет многократно упоминавшихся медленного характерного времени экономики и отсутствия альтернативного опыта теряется четкость в восприятии ситуации.

Не хочется напрягаться, думать, рисковать, вводить новую неопределенность.

Но к этому общему утверждению есть принципиальное дополнение.

Мы в начале книги начинали с того, что предпринимателя отличает от остального человечества умение действовать в условиях риска. Проистекает это умение из бóльшей, чем у «обычного человека», зоны риска. По этому поводу один руководитель сказал: «Есть люди как люди, а есть козлы. В смысле – горные козлы: скачут по скалам, потому что высоты не понимают». Схематически это может быть описано следующим образом:

Рис. 4. Зоны комфорта-дискомфорта-паники предпринимателя (слева) и его типичного подчиненного (справа). Подробно можно рассмотреть схему [битая ссылка] на сайте автора.

У каждого человека есть зона комфорта, т.е. совокупность условий и обстоятельств, в которых он чувствует себя хорошо.

Вокруг зоны комфорта располагается зона привычного дискомфорта, т.е. такая совокупность условий и обстоятельств, которые человеку не слишком-то приятны – но и не настолько тяжелы, чтобы что-то предпринимать по части их улучшения.

Наблюдение консультанта: В зоне привычного дискомфорта многие люди поводят большую часть своей жизни – в семье или на работе. Причины, по которым человек остается в этой зоне, не имеют значения; имеет значение то, что прикладывать усилия для выхода из этой зоны человеку кажется нецелесообразным 53. Нередко проблемы предприятия накапливаются именно потому, что руководитель, управляя таким «привычно дискомфортным» предприятием, не готов напрягаться ради изменений. Такое положение дел называется «хронической ситуацией низкой интенсивности», и если выход из нее все-таки необходим, допустим, для командообразования, работа начинается с обострения ситуации. Отсюда такое нередкое для консалтинговых проектов процессного типа явление, как усиление реакции сотрудников на ситуацию на первых этапах.