Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Например, любые недостатки экономики предприятия: расточительность, недозагрузка мощностей, нерациональные технологические потоки и многое другое, – могут быть компенсированы сильной бизнес-идеей или толковым маркетингом. И наоборот: слабость маркетинговой работы может компенсироваться отличной, высокоэффективной экономикой. То есть клиентов мало, но работа с ними настолько рациональна и эффективна, что прибыль достаточна. До поры до времени, но все-таки. В отдельную категорию имеет смысл выделить компании, которые принадлежат к быстро развивающимся отраслям: компьютерные фирмы лет 10—15 назад, операторы мобильной связи и т. п. Они, как правило, получают сверхприбыли, на фоне которых не заботятся о целесообразной внутренней организации. И когда компенсирующий фактор исчезает (отрасль переходит со стадии роста на стадию зрелости), их несостоятельность становится очевидной. Мобильные операторы, как всякие крупные олигопольные компании, имеют время для структурной перестройки, а меленькие компьютерные фирмочки лопались в одночасье.

Поэтому успех или неудача бизнеса почти целиком зависят от того, какова когнитивная карта руководителя (ЛПР) или иного заинтересованного наблюдателя: насколько широко его «обозрение» и способен ли он проложить «маршрут», то есть связать между собой происходящие на предприятии процессы, дать им оценку или установить их природу.

Самая большая проблема, обусловленная когнитивными картами, заключается в их несовпадении у различных людей. С одной стороны, так и должно быть. С другой стороны, понимание между людьми возможно только в том случае, если расхождение их когнитивных карт не слишком велико. Здесь напрашивается аналогия с трением в технической системе: какое-то трение между деталями допустимо, какое-то может быть даже желательно (обеспечивает сцепление), но при превышении некоторого порога механизм разрушается.

Знакомый многим пример – несовпадение когнитивных карт руководителя и бухгалтера. Руководитель мыслит входящими и исходящими потоками, чужд сопоставлению непонятных ему активов и пассивов и финансовым результатом своей деятельности считает чистый денежный поток, то есть то, что позволительно (по его же разумению) изъять из оборота на личное потребление, другой бизнес или инвестиции. Бухгалтер мыслит категориями дебета и кредита, прибыль (финансовый результат) рассчитывает как положено законодательно и, будь его воля, из кассы не изымал бы никогда и ничего. Это пример простой, т.к. описанное несовпадение ликвидируется одно-двухчасовым обучением и последующим составлением грамотного бюджета.

Хуже, когда сотрудники разных связанных отделов не понимают друг друга. Еще хуже, если разные когнитивные карты у владельцев и совсем беда, если когнитивная карта ЛПР не допускает существования потерь, проблем, нестыковок, риска и многого другого, что сопровождает бизнес неизбежно. При этом обычно руководитель подспудно ощущает, что с предприятием что-то не так. Но ему страшно уточнить ситуацию, переспросить даже собственного бухгалтера или начальника отдела кадров, да и вообще любого квалифицированного, объективного спеца – а вдруг окажется все не так, как хочется? Он предпочитают действовать на базе той версии, которая ему психологические комфортнее. Такое «закрывание глаз и ушей» позволяет снимать с себя ответственность и вообще является целесообразным при наличии определенных личных целей. Жаль, что эти цели редко идут на пользу бизнесу, который требует признания объективно существующих обстоятельств.

***

Еще один из феноменов, который влияет на принятия решений, – это частота пересмотра когнитивной карты. Человек не может реагировать на изменения мира «в режиме реального времени»: он слишком сложен и слишком быстро и серьезно меняется. И кто-то в курсе юридических новинок, кто-то – технических, а кто-то «ловит» бизнес-идеи. Частота пересмотра когнитивной карты в идеале должна соответствовать характерному времени соответствующей сферы: по основным конкурентным преимуществам несколько опережать, по периферии – по крайней мере, не слишком отставать.

Пример из практики:Пока торговые сети конкурировали по ценам, они их сравнивали трижды в день. Сравнивают цены и сейчас, но когда конкуренция переместилась в сферу рабочей силы, с таким же азартом сравнивается стоимость рабочего часа. И все равно большинство руководителей пропустили стратегические изменения на рынке неквалифицированной рабочей силы, когда дешевые руки исчезли.

Исчезновение дешевых рабочих рук с позиций экономической эффективности означает прежде всего, что общее направление поиска решений у руководителя должно сместиться с поиска «рук» на поиск «техники» или «технологии». С макроэкономических позиций это благоприятная тенденция, нацеливающая бизнес на решения, приводящие к росту производительности труда. Но как непросто поменять базовую картинку, отказаться от уверенности в существовании армии «стоящих за воротами»!

Пример из личной практики: очень показательный эпизод. Как-то в разговоре днем, в рабочее время, свекровь упомянула, что ее сын, то есть мой муж, русый. «Как русый? – удивилась я, – он же черноволосый!». Свекровь настаивала на том, что он «такой, как она 42». Мне тоже отступать было некуда – мой муж действительно ЧЕРНОВОЛОСЫЙ. После третьего повтора свекровь как-то затихла, сказала механически «да, да» и куда-то засобиралась. Дальше рассказывает муж. Она, как оказалось, немедленно пошла к нему на работу, попросила вызвать его из кабинета, а когда он вышел, вместо «Привет» с упреком сказала: «Ты красишься!».

Мальчиком, лет в 10, он действительно был русым. Его мама за 30 лет не заметила, что он изменился. По крайней мере, цветом волос.

Руководитель себе такой роскоши позволить не может… То есть может – если не интересует результат.

Ну вот, наконец-то мы добрались до характера. А ведь обычно с него начинают: наш начальник – человек вроде по характеру неплохой, но не шибко предприимчивый… Или: стратег отличный, но характер мерзкий. Или: характер-то у нашего компьютерщика славный, веселый и уживчивый, да только хороший человек – это не профессия.

На самом деле в большинстве подобных утверждений речь идет совсем не о характере, а о чем-то другом:

очень часто – о темпераменте;

часто – о стереотипах эмоционального реагирования: гневливые – люди очень тяжелые, тревожные – беспокойные, со страхом отвержения – обидчивые. Виноватые иногда бывают приятными людьми, если не приходится их слишком часто утешать;