Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Последний их упомянутых конфликтов в более или менее открытой форме встречается достаточно часто. А уж в скрытой – двенадцать раз на дюжину (организаций). И здорово мешает жить и руководителю, и подчиненным. Посмотрим, что лежит в его основе.

Для чистоты нашего «мысленного эксперимента» предположим, что руководитель – грамотный специалист и хороший управленец, который объективно заслуживает уважения подчиненных. Есть ли гарантии, что ему удастся избежать этого конфликта? Увы, нет.

Характер у Шориной М. М. энергичный, принципиальный, грубый. К работе Мария Михайловна относится добросовестно, требовательна к себе и к товарищам по работе, за что в коллективе уважением не пользуется.

Начнем с того, что наемный работник – лицо зависимое, а нахождение в зависимости порождает у человека массу эмоций, большей частью негативных 38. С большой вероятностью подчиненный, решивший, что находится в зависимости у человека недостаточно достойного (образованного, решительного, властного и т.д.), начнет испытывать к нему определенное презрение. Еще раз подчеркиваем, мы приняли, что реальный руководитель – человек достойный. Но подчиненному пришлось оценить его иначе – что-то вроде тайной мести за свое подчинение. И напротив: со знаком «плюс» на руководителя работает чувство принадлежности сотрудника к организации и его желание эту принадлежность ощущать. Вообще ощущение принадлежности к чему-либо большему, чем ты сам, – очень серьезный мотив, он работает с подросткового возраста и до самого конца жизни.

Обычно в душе подчиненного присутствуют оба чувства, и они могут сочетаться в разных пропорциях. Чем крупнее компания, тем запутаннее смесь презрения и принадлежности. Из-за прерывания связей в большом коллективе начинают формироваться изоляционистские настроения, которые подкрепляются организационно – появлением обособленных специализированных отделов (продаж, производства, снабжения и т.д.), а также психологически – склонностью человека быть в малой «семейной» группе. И если взять сотрудника, который находится в середине иерархической лестницы, то на его долю приходится (1) достаточно мало стратегических решений и (2) очень мало личного контакта с первыми лицами. Весьма вероятно, что он не видел их даже при приеме на работу 39. Значит, при возникновении проблемы, за которую, по его не обязательно верному мнению, должны отвечать «верхи», он испытает к ним в самом мягком случае неуважение, а по мере накопления негативного опыта – презрение. И при этом будет им же завидовать и стремиться наверх.

А между тем управленцы среднего звена есть проводники стратегии к персоналу (рабочему органу в терминах второй части нашей книги) компании. Грустно…

Другая причина конфликта между завистью и презрением к руководителю – это человеческая склонность видеть свою компетенцию и не видеть компетенции другого, особенно когда эта другая компетенция неочевидна. С позиций теоретической подготовки и всякого рода дипломов и регалий многие квалифицированные специалисты в наше время в своей области дадут фору своему руководителю (не начальнику отдела, который имеет ту же специальность, а, например, директору), у которого специальность по диплому может быть никак не связана с занимаемой должностью. Но сотрудник мысленно ставит знак равенства между квалификацией и компетенцией, забывая о том, какую ношу несет на плечах руководитель, пусть даже менее образованный, чем его подчиненные.

Руководители, конечно же, с описанным феноменом знакомы не понаслышке. Более того. Некоторые настолько осознанно или неосознанно напуганы им, что стараются быть большими профи, чем их собственные сотрудники. Но зачем тогда профи?

Принятые решения реализуют сотрудники, каждый из которых имеет собственную систему ценностей – тоже не вполне ими осознаваемую. Но неполнота и нечеткость системы ценностей каждого из подчиненных облегчает формирование общей корпоративной системы ценностей – главное, чтобы ни у одного из сотрудников не было ценности или ценностей, входящих в резкое противоречие с корпоративными. Это легко проверяется на стадии отбора персонала. Значительно проще отобрать специалиста с приемлемой для компании системой ценностей и повысить его квалификацию, если необходимо, чем впоследствии тщетно переделывать систему ценностей.

Взаимодействие происходит вполне открыто, и люди принимают ценности на уровне осознаваемых убеждений. Если ценностичеловека – это то, ради чего он что-либо делает, то убеждения – это то, ПОЧЕМУ он делает так, а не иначе.

Что означают эти понятия по отношению к компании и ее персоналу?

Первое.Персонал должен знать и одобрять бизнес-идею компании , то есть понимать, за счет чего компания зарабатывает деньги. Именно бизнес-идея устанавливает причины и значение нашего бизнеса для окружающего мира. Почему клиент должен заплатить нам, а не конкурентам? Обратите внимание – не за наш товар, хотя и это не всегда очевидно, а нам? Сформулируйте свою бизнес-идею. Получило. псь? Обсудите ее с коллективом или хотя со своими заместителями. Поддержали? Донесите до остальных и кладите в основу стратегии.

Наблюдение консультанта: компаний с сильной бизнес-идеей – ничтожное меньшинство. Подавляющая же доля бизнеса, особенно малого и среднего, работает как работает – и выживает в конкурентной борьбе просто потому, что остальные такие же. На тренингах если в группе из 30 человек находится 2—3 толковых бизнес-идеи, это можно считать большой удачей. Часто не находится ни одной. Что считать сильной бизнес-идеей, почему и как ее искать, отлично пишет [битая ссылка] Джек Траут в своих книгах – например, в «[битая ссылка] Силе простоты».

Если персонал бизнес-идеи не знает, то можно предположить, что либо бизнес-идея слаба сама по себе, либо руководство компании не озабочено ее трансляцией «в массы». Если персонал бизнес-идею знает, но не разделяет ее (по самым разным причинам), то тем самым сотрудники компании невольно противодействуют ее воплощению в те моменты, когда такая возможность представляется. Случается, что они сами эти возможности и создают.

Пример из практики: компания, продающая дорогостоящее высокоспециализированное оборудование одного из мировых брендов. В иерархии ценностей владельца компании сотрудничество с именитым брендом стоит очень высоко – как гарантия технической прогрессивности, качества, полноты ассортимента, регулярного обновления и многого другого. В системе ценностей менеджеров по продажам почти все перечисленное стоит мало – главное для них, что в отсутствие видимых продажных преимуществ реализуемая номенклатура куда дороже аналогов. Результат – низкий объем реализации и перманентный конфликт между руководством и менеджерами по поводу ассортимента, ценовой политики, продвижения.