Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Еще пара слов о травматичности предъявления результатов диагностики. Суть проблемы в том, что далеко не все выводы руководитель способен воспринять: например, он готов согласиться с недозагрузкой производственных мощностей, которые к тому же устарели, но не готов признать, что причиной является не их устаревание, а неумение sales-персонала продавать и отсутствие соответствующей политики. Он охотно соглашается, что компания имеет проблемы с управляемостью и что принятые решения реализуются только частично, но категорически возражает против того, что проблемы коренятся во взаимоотношениях управленческой команды: он предпочитает относить их на остро конкурентную ситуацию и необходимость реагировать на внезапные враждебные происки других игроков рынка.

Замечание консультанта: Мы имеем дело с явным перенесением проблемы на аналогичный, но менее опасный объект. В гештальт-терапии это называется «[битая ссылка] дефлексией». Дефлексия имеет место всякий раз, когда вместо обидчика дают сдачи кому-то другому (например, как на знаменитой карикатуре Бидструпа). В данном случае это перенос с собственной управленческой команды на управленцев конкурирующих компаний.

Обычная причина неготовности воспринимать объективную информацию о собственном бизнесе – уже сложившаяся картинка происходящего, в терминах первой части нашей книги – сложившаяся когнитивная карта, которую очень не хочется пересматривать и переделывать. Она, в свою очередь, вбирает в себя базовые мировоззренческие принципы создателя, его стереотипы и многое другое, о чем шла речь выше. А «покушения» на картину мира воспринимаются болезненно, как атака на личность. Соответственно, человек защищается – в нашем случае возражает. Возражения будут тем сильнее, чем резче надо изменить привычные представления о бизнесе, и в предельном случае приведут к бойкоту результатов работы консультантов, вплоть до разрыва договора и отказа от оплаты проделанной работы. Парадокс проблемы заключается в том, что сами по себе иные выводы не означают, что положение дел в бизнесе более тяжелое – бывало, что руководитель драматизировал ситуацию. Трудность для руководителя не в том, чтобы согласиться с «обвинениями», а в том, чтобы согласиться «расшатать картинку».

Для облегчения этого шага мы предлагаем простой, яркий и увлекательный тест, который с очень высокой степенью достоверности проявит реальные проблемы предприятия еще до начала углубленной диагностики, причем «в обход» внутренних барьеров руководителя или другого собеседника, которым может быть любой квалифицированный сотрудник предприятия. Сама процедура применения теста также позволяет консультанту оказывать собеседнику психологическую поддержку, показывая, что его проблемы не новы и не уникальны, они имеют решение и могут быть взяты в работу доступными данному профессионалу или его коллегам средствами. Итак, поехали?

Тестирование начинается с того, что руководителю (будем дальше использовать именно это слово, хотя, повторяем, тест применим к любому грамотному сотруднику, способному оценить проблемы предприятия) предлагается представить себе компанию в виде транспортного средства – автомобиля, судна или корабля 68, самолета/вертолета, поезда… он волен в выборе. Единственное ограничение – если компания занимается определенными видами перевозок, например, железнодорожными, то соответствующий вид транспорта исключается . Пусть выбирает что-то такое, с чем у него не связаны каждодневные проблемы и что он не знает «до последнего винтика».

Теперь чуть-чуть отвлечемся и объясним, (1) почему такой вопрос правомерен и (2) почему корректно сравнение бизнеса с движущимся механизмом.

– Надломленный тюльпан – это, стало быть, пьяная побирушка?

– Не мог же я так о ней написать! – с досадой сказал поэт. – Это была женщина, вот и все.

Дело в том, что одним из основных свойств человеческого мышления является его ассоциативность. Роль логики велика в научных исследованиях или в иной практической деятельности, опирающейся на объективные феномены, но само по себе мышление человека логично только отчасти. Большая часть познавательных процессов (память, восприятие, мышление) склеивают между собой разные мысли и впечатления не по причине их логической связи, а по ассоциации.

Оснований для возникновения между двумя впечатлениями ассоциативной связи очень много. Самый яркий и всем знакомый пример – музыка юности, которая вызывает целый комплекс переживаний. Глубина отклика определяется ведь не музыкой самой по себе: его сила у зрелого человека зависит от того, с кем он, будучи юношей или девушкой, под эту музыку танцевал и как сладко целовался. Ассоциации могут появляться по визуальному подобию, звуковому, по запаху (кстати, запахи рождают очень сильный ассоциативный ряд) и т. д. Мощные, к тому же с трудом осознаваемые ассоциации порождает повторение общей структуры какого-либо процесса или группового взаимодействия. Например, попадание в подчинение двум начальникам, обычное для матричной оргструктуры, может всколыхнуть переживания, связанные с разводом родителей, которые давали ребенку разные указания. Но это – отдельная большая тема, которую мы коротко рассмотрели в разделе о личной истории.

Одним из самых сильных способов формирования ассоциации является общее событие, которое оказалось эмоционально значимым. Из-за этого масса важных, а возможно, и случайных деталей оказывается слепленной в один ассоциативный комок. Впоследствии, если в качестве песчинки использовать какое-то значимое для данного события слово или образ, то вокруг может нарасти слой ассоциаций, в котором будут представлены все мотивы, факты, впечатления и мысли, связанные с этим событием. Выявить ассоциации можно при помощи всем известного метода свободных ассоциаций. На нем изначально построен детектор лжи: человеку дается набор слов, которые не связаны напрямую с расследуемым впечатлением, но с большой вероятностью ассоциируются с ним. Тогда кожно-гальваническая реакция на «ассоциативные слова» показывает реакцию на реальные события 69. Отдельные ассоциации, конечно, бывают случайными, но поток ассоциаций случайным быть не может.

Метод особенно важен для исследования самых глубоких, сильных и противоречивых мотивов человека, потому что человеческая психика иногда бережет, а значит – прячет, свои самые сильные мотивы даже от собственного сознания. В тех примерах, с которых мы начали этот раздел, можно заподозрить, что руководитель гонит от себя мысли о профнепригодности персонала отдела продаж или о неизбежности трат и хлопот на его обучение, а также переживания, связанные с конфликтами топ-менеджеров. Ассоциации менее опасны и служат способом обойти защитные барьеры. Использовать можно не только вербальные ассоциации, как в детекторе лжи, но и образные (рисунки), телесные и даже звуковые.