Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Если принять такие определения, то становится ясно, что посыл для изменений руководителю дает рынок. А значит, двигателем служит сфера маркетинга. Всегда ли? Для предприятия, работающего в условиях спросоограниченного рынка, основными факторами, диктующими объем выпуска продукции и так или иначе ее ассортимент, являются недостаточность платежеспособного спроса и наличие конкурентов, которые «мешают» повысить цены. Приспособление к ним и – хотелось бы – преодоление этих факторов зависит от маркетинговой работы в компании. Т.е. для спросоограниченного предприятия маркетинг – очевидный двигатель.

Но есть предприятия, которые работают в условиях ресурсоограниченного рынка, когда выпуск продукции зависит только от наличных производственных мощностей, а цена фиксирована. Что им дает посыл к изменению? Тоже… маркетинг. Только от него идет сигнал другого рода – о том, что движение внутри рынка ограничено, и основные изменения должны происходить внутри предприятия, в сфере его экономики и менеджмента – иными словами, должны быть ориентированы на наиболее эффективное использование ресурсов.

Рабочим органом во всех случаях является экономика предприятия как сфера использования ресурсов. Если речь идет о промышленном предприятии, то рабочий орган в узком смысле – это производство.

Трансмиссией , т.е. инструментом передачи рыночного посыла на использование ресурсов, являются 2 сферы принятия решений: финансы и менеджмент (имеется в виду оперативное управление, прямые указания).

Предупреждение консультанта: Здесь хочется сразу пояснить, что наличие указания, не подкрепленного финансовыми ресурсами, не приведет к результату – в крайнем случае, КПД исполнения подобных указаний окажется достаточно низким. Отсюда вытекает, например, отсутствие мотивации персонала в условиях применения некорректных систем оплаты труда. И наоборот: направление финансовых ресурсов куда бы то ни было без соответствующего управления приведет к разбазариванию средств.

Органом управления являются решения стратегического плана, будь то маркетинг или менеджмент, но дополненные обратной связью с текущей ситуацией.

Человеческий фактор внутри этой аналогии выступает в роли смазки, если его используют правильно, или песочка, который тормозит работу механизма и со временем портит его (при неверном использовании). А может и вдрызг перетереть исправные детали.

Сведем получившуюся классификацию в таблицу:

Табл. 5. Сферы принятия управленческих решений как части работающей системы.

Пояснения к таблице

Теперь, оценив, причем в буквальном смысле слова, просто поставив оценку – как в школе! – мы можем понять, каково самое слабое место предприятия.

Предупреждение консультанта: Строго говоря, работающая система имеет еще и пятый элемент – источник энергии 64. Мы его не вставили в нашу схему, потому что для оценки именно бизнеса он несколько избыточен. Однако, во-первых, этот элемент в работающей системе есть, во-вторых, многие люди ошибочно полагают, что источником энергии для бизнеса являются финансы. Это не так: источником энергии в бизнесе является в первую очередь бизнес-идея и примыкающая к ней миссия (о миссии компании в той книге не говорится, но она всегда есть). Если она сильна, а предприниматель активен, получение денег – только вопрос времени. Если же он к тому же более или менее грамотен и умеет общаться, то поиск финансирования будет совсем коротким. Слабую же бизнес-идею никакие деньги не спасают. Хуже того: избыточные средства, не изымаемые своевременно из бизнеса, приводят к феномену, напоминающему гипертрофию того или иного органа, например, руки, мышцы которой разрастаются настолько, что она уже не способна выполнять свои функции.

Посмотрим на примере…

В качестве первого примера «поставим оценки» строительно-монтажному предприятию. Получается следующая картина, своего рода «табель»:

Табл. 6. Оценка уровня различных сфер предприятия как частей работающей системы 65. В полном размере таблицу можно изучить на [битая ссылка] сайте автора.

Так, для этой конкретной компании, можно сделать вывод, что основная задача ее руководителя – удлинить временной горизонт и усилить бизнес-идею. И тогда он может пустить в ход такие свои преимущества, как:

отличная экономика – может доказать, что делает свою работу лучше других, и

готовность к переменам. Необходимо только подготовить к ним руководителей среднего звена.

Интересно то, что «выставлять оценки» можно не только отдельному предприятию, но и отрасли в целом. Потом их можно сопоставить.

Примером сопоставления компании и отрасли нам послужит софтверная 66фирма и, соответственно, софтверная сфера. Если первый пример был выбран за то, что многие проблемы в этой компании уже решены, а идеи реализованы, и применяемые нами методики опробованы с «отдаленными последствиями», то компьютеры выбрали за исключительную продвинутость отрасли. В самом деле, и бизнес-идея там сильна (и сама по себе, и скоростью изменений), и временной горизонт хорош, и обмен информацией внутри отрасли поставлен отлично, несмотря на острейшую конкуренцию. В этих обстоятельствах выигравшим или проигравшим оказывается тот, кто сумеет наладить лучшую экономику и оперативное управление с вытекающими из них денежными потоками, НЕ ОТСТАВАЯ при этом от требований отрасли по маркетингу. Непростая задача. Так, одной компании были проставлены следующие баллы:

Табл. 7. Оценка уровня различных сфер предприятия в сравнении с отраслью (в полном размере можно посмотреть на [битая ссылка] сайте автора). В качестве примера использована конкретная компания, которая именно по этим причинам банкротировала через 5лет после данного анализа —руководитель не сумел перестроить фирму под изменившиеся требования рынка. Коллектив оказался сильнее в своем желании оставить все как привыкли. На распад себе.

Та же теория решения изобретательских задач требует, чтобы по отношению к работающему механизму выполнялся закон полноты частей системы: необходимым условием принципиальной жизнеспособности работающей системы является наличие и минимальная работоспособность основных частей системы.