Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Оба примера реальны. Сходные условия воспитания дали совершенно противоположные результаты.

Гиперкомпенсация – излишняя, подчеркнутая защитная компенсация имеющейся или мнимой физической или психической неполноценности.

По данным Balanced Scorecard Collaborative.

Организация бизнеса без изначально проработанной стратегии – обычная вещь. Если бизнес-идея, заложенная в него, сильна, а организаторские навыки руководства хороши, они на какое-то время компенсируют стратегические пробелы. Если же нет – потери и проблемы начнутся сразу.

Пример – продажа продукции известных, но дорогих брендов покупателям, которые за бренд платить не хотят и ищут сугубой функциональности.

Ален Маккензи, американский специалист в области тайм-менеджмента.

Увы, есть профессии, в которых долг и честь понимаются, мягко говоря, своеобразно. Ну что ж, такие долг и честь – и такие же стереотипы.

Корнаи Я. Эффективность и принципы социалистической этики//ЭКО, 1988, №6. Принципы, которые автор отнес к социалистической этике, по своей сути являются принципами этики вообще.

Названия стереотипов упрощены, в реальном исследовании они были слишком громоздкими для публицистического стиля нашей книги.

Здесь и далее лояльность понимается как согласие «честно играть» по правилам, установленным в компании. Правда, сразу хочется пояснить, что если правила противоречивы, что бывает нередко, о лояльности говорить не приходится в принципе.

Занятно, что все это руководителю не обязательно должно нравиться, он вполне может быть этим искренне возмущен. Но проблема не в его самолюбовании, проблема в том, что даже когда он с этими «знаками отличия» не согласен, он все равно занят не тем, чем нужно.

Это классификация в рамках данной книги, она не является общепринятой.

Качеством, противоположным глубине мышления, является поверхностность суждений, когда человек обращает внимание на мелочи и не видит главного.

Типичный аналитик, увы, высокомерию подвержен; но исключения бывают!

У читателя может возникнуть вопрос: как такой руководитель, весь из себя концентрированный, попал в тяжелое положение? Причин может быть несколько. Прежде всего это какие-то события в прошлом, которые отвлекали его внимание в течение длительного времени. Теперь они изжиты, но последствия приходится расхлебывать. Другой частый вариант – исчерпанность бизнес-идеи, что непросто осознать в короткие сроки, возникает запаздывание. А ее выдвижение не связано с концентрацией как таковой. Есть и еще факторы.

Стиль, в котором первое лицо компании общается с топ-менеджерами, потом топ-менеджеры используют в общении со своими заместителями, те – с руководителями среднего звена и т. д. В результате личностные особенности первого лица распространяются на всю организацию.

Слишком узкий ассортимент, который не позволял выйти на безубыточный объем продаж. Ассортимент материнской компании был в десятки раз шире, что обуславливало ее рентабельность и рыночное положение. Консультант был привлечен именно для проведения этого анализа, специалисты компании ощущали собственную предвзятость и открыто ее признавали.

В других направлениях психотерапии сходную проблематику называют «переносными отношениями».

Статистика нам незнакома, да и неизвестно, есть ли она вообще. Распространенность упомянутых стереотипов оценена по собственному опыту консультирования.

В отличие от стереотипов, которые более или менее легко наблюдаемы. Даже когда ценности декларируются, мы не можем быть уверены в истинности декларации. Специальные тесты также не улавливают подсознательные ценности, они проявляются только в реальной практике: «не слушай, что человек говорит; смотри, что он на деле выбирает».

Библиотека журнала «Крокодил» за 1989 год, рубрика «Нарочно не придумаешь».

Есть люди определенного склада, которые любят зависимость-безответственность и о которых говорят «раба без лукавства». Но и у них может появиться сходный конфликт при возникновении необходимости отвечать за что-то сверх того, что они согласны взять на себя добровольно.

И. В. Сталин лично знакомился со всеми директорами заводов, а в мирное время – и с начальниками цехов. Он также знал лично всех комдивов.

Э. Толмен, Ф. Н. Шемякин.

Один из базовых постулатов теории кризисного управления.

Строго говоря, тут помимо неизмененной когнитивной карты сработала еще и потребность в идентификации; но и в жизни руководителя сочетание феноменов – не редкость.

Определение В. Леви. Чтобы его применять, надо сразу отсеять как «не относящиеся к характеру» индивидуально-типические и социокультурные особенности.

Под проектом здесь и далее понимается любая деятельность, осуществляемая однократно.

«Не иметь права» в данном случае означает нежелание руководства принимать мнения сотрудников. «Не иметь возможности» означает отсутствие доступной для сотрудника процедуры, которая позволила бы ему достучаться до начальника. При этом начальник вполне может быть готов его мнение выслушать и учесть.

Фенелон Франсуа (1651 г. – 1715 г.), французский писатель.

Подтвердит любой консультант или наемный менеджер, хотя бы несколько раз выяснявший у собственника, желающего отойти от дел, что он хочет получать в будущем от своего бизнеса.

Очень рекомендуем изумительную книгу и содержащиеся в ней алгоритмы квантово-экономического анализа «[битая ссылка] Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге» (А. Шнейдер, Я. Кацман, Г. Топчишвили).

Текст, конечно, иронический, но слышать нечто подобное приходится.

В этой фразе автор не поставил запятых. Читатель может поставить их по вкусу.

Допускаем, что в этологии используется другой термин, поэтому на всякий случай приносим свои извинения, будем благодарны за уточнение. Но о чем идет речь, наверное, ясно.

Со строгих теоретических позиций необходимо упомянуть еще о слиянии, идентификации и проекциях, связанных с семейными отношениями. Эти феномены, их различение и диагностика имеют значение при коррекции стереотипов.