Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Смешно, но это очень напоминает оценку экономической эффективности: разница в результате существующего и альтернативного варианта не настолько велика, чтобы ради нее производить инвестиции эмоциями, временем, усилиями. Может, дело еще и в отсутствии достойных альтернатив? – Е.Б.

Полностью описание модели см. [битая ссылка] здесь.

Такое может произойти и при численности в 50 человек, но не само по себе, а будучи спровоцировано определенным стилем управления.

Сразу признаемся пытливому читателю, что схема не очень удачная – громоздкая и неудобная для восприятия. Лучше сделать не получилось (во всяком случае, пока), потому что глубинные взаимосвязи описанных феноменов и в науке исследованы еще недостаточно. В конце концов, психология еще очень молода, ей нет даже полутора сотен лет.

Здесь использовано единственное число, но, к сожалению, их может быть много. И чем старше человек, тем больше. Нужно незаурядное мужество, чтобы с годами становится мудрее и великодушнее, а не догматичнее и брюзгливее. Фиксации на травмах в существенной мере объясняют ухудшение характера в пожилом возрасте.

Да простят нас за занудство читатели, которым этот термин хорошо знаком! Олигопольная отрасль – отрасль с небольшим числом игроков (до 20, обычно 7—9).

Со времен римского права до нас дошло утверждение, что раб, у которого три хозяина, становится свободным человеком.

Мягкие системыхарактеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям, а вследствие этого – слабой устойчивостью. Например, биржевая торговля, новые организации, человек в отсутствие твердых жизненных целей. Жесткие системы – это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия. Могут рушиться пи существенном и быстром изменении условий внешней среды. Примеры – церковь, авторитарные государственные режимы.

К внешним субъектам относятся еще контрольно-регулирующие органы, но взаимодействие с ними в рамки нашей книги не вместилось.

Из необходимости нивелировать негативное влияние человеческого фактора выросла такая отрасль знаний о бизнесе, как процессное управление.

Читателям, не знакомым с ТРИЗ, можно рекомендовать для ознакомления официальный сайт создателя теории [битая ссылка] Г. С. Альтшуллера, а также отличный сайт [битая ссылка] www.triz-ri.ru и [битая ссылка] энциклопедию ТРИЗ.

За это дополнение большое спасибо [битая ссылка] А. Кынину, официальному эксперту РФ по научно-техническим вопросам, сертифицированному специалисту в области ТРИЗ.

У читателя наверняка возникнут вопросы по поводу того, как же именно «ставятся оценки», но описание конкретной методики, дифференцированной по отраслям, или даже ее основных принципов не входит в задачи этой книги. Можно только посоветовать опереться на собственное мнение: если вы руководитель, оценивайте интуитивно, это почти наверняка будет верно! Если же уважаемый читатель из числа коллег-консультантов, он может сам разработать систему необходимых критериев.

Для тех, кто незнаком с этим несколько жаргонным названием – речь идет о разработке программного обеспечения (soft ware).

В строгом смысле слова, это не оценка, а рейтинг – понятие, характеризующее соотносительные значимость, место, вес, позицию данного объекта по сравнению с другими объектами этого класса (типа). При всей своей простоте и незатратности рейтинговые оценки и их последующий анализ (рейтинговый анализ) дают поразительно точные результаты. Комментарии к оценкам (рейтингам) в этой таблице носят вполне универсальный характер и могут использоваться читателями в применении к интересующим их предприятиям – собственным, конкурентам, кредиторам или должникам и т. д.

Корабль всегда несет на борту оружие, в этом его принципиальное отличие от судна. Это настолько важно, что если некая посудина приписана к военному ведомству, но не вооружена, она называется «вспомогательным судном». И тестируемый может выбрать «корабль», если компания представляется ему «вооруженной», а может воспринимать ее как безоружное «судно». Этот аспект часто оказывается важным.

В настоящее используются другие методики, учитывающие бóльшее число реакций. Сути дела это, конечно, не меняет, – просто результаты стали точнее. Наука и технологии не стоят на месте.

Читатель, помнящий разницу между кораблем и судном, уже кое-что узнал об этом бизнесе.

Все примеры в этом разделе реальны.

Для предыдущих вопросов это тоже очень важно, но там так быстро этого не сделать и лучше привлечь более глубокие методы диагностики, предполагающие аргументированное обоснование. Идеально, если есть время и возможность – финансово-экономический анализ (по ссылке можно отправить [битая ссылка] заявку на дистанционное обучение).

Э. Берн. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: Современный литератор, 2006г., 447 с.

Не хочется пересказывать чужие работы. Но важно, что вариантов встречной игры может быть несколько: и та же самая «Никому нельзя верить», и «Не бейте меня», и «Простак», и еще – народ изобретателен. В любом случае существование встречной игры можно заподозрить по отсутствию искреннего возмущения со стороны контрагента.

Слово «Руководитель» выбрано не случайно. Во-первых, это тот персонаж, который начинает и ведет игру. Если другой участник начнет встречную игру, то Руководителем станет он. Во-вторых, руководители и в самом деле очень часто инициируют игры в бизнесе – просто потому, что они распоряжаются средствами, образующими приманку.

Да, именно так: игры ведутся неосознанно. Об этом еще пойдет речь ниже.

Э. Берн называл это «тезисом», но это название в контексте изложения остается непонятным.

Желание клиента продолжить игру, несмотря на отказ консультанта, имеет четкое психологическое объяснение, однако оно выходит за рамки нашей книги. Тем не менее можно уверенно утверждать, что обе описываемые стратегии противодействия агентской игре будут приводить к одинаковым результатам и не зависят от личностных качеств авторов.