Уилльям Юри - Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов

Характер Бартлби оказывается сложным и нетривиальным, но его умение говорить НЕТ вызывает восхищение. Прием сознательного повторения можно было бы назвать приемом Бартлби. «Я бы предпочел отказаться» – вот якорная фраза, которую стоит запомнить .

Если терпеливое и сознательное повторение отказа не возымеет желаемого действия, наступает время переходить к следующему шагу. Расскажите собеседнику о последствиях его неприятия вашего отказа. Под словом «учите» я вовсе не подразумеваю, что вы должны стать учителем, а собеседник – вашим учеником. Настоящим учителем станет сама ситуация. Отказываясь уважать вас и ваши потребности, собеседник запускает в действие определенный набор естественных последствий, которые и станут его обучать. Ваша задача – правильно направить процесс обучения. Начните с анализа реальности с помощью вопросов, а затем перейдите к предостережениям.

Всегда лучше спрашивать, чем рассказывать. Люди гораздо лучше обучаются и меньше сопротивляются, если учатся сами. Вместо того, чтобы рисовать перед собеседником картину нежелательных последствий неуважения к вашим потребностям и интересам, лучше сначала задайте ему «вопросы, анализирующие реальность».

Как уже понятно из названия, такие вопросы заставляют собеседника задуматься над реально сложившейся ситуацией и предусмотреть естественные последствия своего нежелания уважать высказанное вами НЕТ. Вот несколько примеров:

• Что произойдет, если мы не достигнем соглашения? Во что нам обойдется необходимость обращаться к руководству (обращаться в суд, начинать забастовку и т. п.)?

• Вы подумали о том, как на нашу семью (наши отношения, наше партнерство и т. п.) повлияет отказ уважать потребности друг друга в подобной ситуации?

Давайте еще раз вернемся к трагической истории космического шаттла «Челленджер» и к тому разговору, в котором инженеры на вопрос руководства НАСА о том, сможет ли корабль взлететь следующим утром, ответили НЕТ. Когда руководство НАСА выразило свое неудовольствие и гнев, руководитель инженерной компании сообщил своей команде о том, что «нам нужно принять управленческое решение». Высшее руководство, игнорируя точку зрения инженеров, решило изменить отрицательный ответ на положительный и одобрило запуск. Что в такой ситуации могли сделать инженеры?

Оглядываясь назад, можно сказать, что они могли задать своему руководству вопросы, анализирующие реальность: «Нам бы хотелось точно понять вашу точку зрения. Вы хотите принять личную ответственность за то, что отклонили предложение ваших лучших инженеров? Вы готовы одобрить запуск, хотя, по нашему мнению, существует высокая вероятность катастрофы, которая приведет к гибели корабля и семи астронавтов?». Подобный вопрос заставил бы взглянуть на «управленческое решение» под совершенно другим углом.

Вопросы, анализирующие реальность, – очень мощное средство убеждения .

Если ваши вопросы собеседника не убедили, настает время переходить к предостережению. Возможно, придется даже рассказать ему о вашем запасном плане Б и объяснить последствия его применения в том случае, если собеседник не захочет уважать ваши потребности и интересы.

Я как-то наблюдал за тем, как тетя дала понять шестилетней племяннице, что ее поведение недопустимо. Девочка прыгала на постели. Тетя спокойным тоном сказала: «Таня, перестань прыгать, пожалуйста». Но Таня продолжала прыгать, не обращая никакого внимания на тетю. Чуть позже тетя повторила свою просьбу, на этот раз слегка изменив интонацию: «Таня, я прошу тебя, пожалуйста, перестань прыгать на постели». Когда девочка не послушалась и на этот раз, тетя осторожно взяла ее за руку, чтобы привлечь внимание, посмотрела ей прямо в глаза и предупреждающе подняла палец. Это предостережение Таня поняла и прыгать перестала. Тетя добилась своего без криков и даже не повышая голос. Она проявила терпение, твердость и уважение – и добилась успеха.

Собеседник может сначала не осознать ваше НЕТ, не услышать вас вообще. Он может услышать, но не поверить. Он может поверить, но не воспринять ваши слова всерьез. Предостережение дает собеседнику возможность миновать стадию уклонения и отрицания и принять ваше НЕТ . При этом ни вам, ни ему не придется платить слишком высокую цену за понимание.

Вы должны говорить очень конкретно и четко. В ситуации сексуального домогательства на рабочем месте жертва может спокойно сказать своему противнику: «Я уже объясняла вам, что нахожу подобные разговоры оскорбительными и неприемлемыми. Если мне придется обратиться с жалобой в отдел кадров, я это сделаю без колебаний».

Предостережение – это не угроза. На первый взгляд, они кажутся очень похожими – оба высказывания связаны с нежелательными последствиями. Но между предостережением и угрозой есть существенное различие.

Угроза – это диктат: «Если ты не сделаешь того, чего я требую, я заставлю тебя заплатить». Угроза связана с обязательными последствиями. Она сосредоточена на власти и наказании. Угрозы часто провоцируют шантаж. Вы подвергаете испытанию власть, авторитет и автономию другого человека. Неудивительно, что он реагирует на ваши угрозы с использованием всего, что только есть в его арсенале.

Предостережение – это не диктат, а обучение . Это объективное предсказание неизбежных последствий. «Если вы предпочитаете не уважать мои законные интересы, у меня не остается выбора, кроме как защитить их другими способом. Возможно, этот способ окажется вовсе не таким, как вам хотелось бы». Вы сосредоточены не на наказании, а на защите себя и своих интересов. Тон должен быть уважительным, благодаря чему удастся избежать шантажа.

Вот как руководитель предприятия предостерег менеджера, который активно сопротивлялся жизненно необходимым компании переменам: «В среду я пригласил его в свой кабинет и сказал: «Я знаю, что это тяжело и что вы не согласны с грядущими переменами. Но мне хотелось бы попросить вас заглянуть внутрь себя. Скажите, стоит ли начинать эту новую программу. Не отвечайте прямо сейчас. Посвятите размышлениям всю неделю, подумайте об этом на рыбалке. Если вы решите, что перемены необходимы, я предложу вам конкретные задачи. В противном случае готовьте свое резюме. Здесь нечего стыдиться. Я вам помогу. Но подумайте о своих перспективах, если наша отрасль перестанет развиваться. Впрочем, первый день посвятите одной лишь рыбалке». Менеджер ушел и по здравому размышлению решил все же попробовать свои силы.