Майк Клейтон - Как говорить, чтобы вас слушали

Авторитетный источник – это надежный источник, так что подкрепите свою аргументацию ссылками на авторитет (это может быть как ваш опыт, так и имя известного исследователя) или такими символами статуса, как строгий костюм для руководителей и стетоскоп для врачей.

Принцип «продажи должны завершиться в пятницу»

Как только что-то становится редкостью, мы стремимся это получить. Золото ценится не только за красоту, но и за редкость. Оно намного бесполезнее железа и к тому же намного дефицитнее. Если мы боимся потерять то, чем хотим обладать, мы стараемся защитить это – особенно если речь идет о возможности.

Принцип «я тебе почесал спинку, теперь ты мне почеши»

Чувство справедливости и равенства побуждает нас делать ответное одолжение, так что, если вы сделаете что-то для меня или пойдете на компромисс, я почувствую внутреннее давление, побуждающее меня ответить вам тем же. Именно по этой причине торговые агенты любят рассказывать, сколько сил им пришлось приложить, чтобы убедить своего менеджера дать дополнительную скидку: вы обязаны им, и самое малое, что вы можете сделать, – сказать «да» и совершить покупку.

Принцип «шок, страх и смех»

Все, что внезапно прерывает привычную мыслительную модель человека, позволяет ослабить защитную реакцию и облегчает процесс убеждения. «Сколько это стоит?» – спрашиваете вы. «Очень выгодная цена – всего 650 пенсов», – отвечает продавец. Неожиданность этого ответа сильно повлияла на решение покупателей в ходе одного эксперимента. Больше людей покупали этот товар, потому что не смогли должным образом обдумать цену, которая, на самом деле, была завышена!

В предыдущей главе мы говорили о том, что греки открыли три секрета убедительной аргументации: этос, или характер; логос, или разум; и пафос, или эмоции. Сделаем следующие шаги и рассмотрим, как структурировать убедительную аргументацию или предложение.

Начнем с излюбленного метода греческих ораторов – очень простого и назидательного. Они начинали с того, что известно всем и, следовательно, не может вызвать возражений: «Нельзя доверять лжецам». Это «общеизвестная истина». Затем они делали вывод из этой истины: «Следовательно, нельзя доверять правительству». Это «умозаключение».

Здесь нарушаются правила формальной логики, так как мы пропускаем необходимую меньшую посылку силлогизма: «правительство солгало». Следовательно, с точки зрения логики умозаключение вызывает сомнения, но риторическое воздействие все-таки сохраняется благодаря силе воздействия подразумеваемого «потому что», о чем мы говорили в главе 5.

Шаг 1. Общеизвестная истина

Любое убеждение начинается с общих взглядов, с точки соприкосновения: знаний или убеждений, которые разделяют обе стороны. Ваша первая задача – найти эту общность взглядов.

Шаг 2. Ваш аргумент

Теперь изложите свои доводы. Выражайтесь просто, сосредоточившись на одном-двух преимуществах вашей идеи. Если вы обозначите слишком много моментов, воздействие каждого из них размывается, и общее влияние ослабляется, а не усиливается. Сосредоточьтесь на том, что актуально для слушателей.

Шаг 3. Обсуждение

Признайте, что собеседник придерживается другой точки зрения, и обозначьте это, чтобы создать напряжение между вашими доказательствами и пониманием, убеждениями и интерпретацией собеседника.

Шаг 4. Решение

Большая ошибка – опровергать точку зрения собеседника. Это превратит обсуждение в конфликт. Вместо этого предложите решение, которое примирит вашу позицию с позицией собеседника.

Когда мы чувствуем такую внутреннюю дискуссию, появляется то, что психологи называют «когнитивным диссонансом». Это головная боль, которая возникает, когда мы цепляемся за противоречивые идеи. Мы вынуждены разрешить этот конфликт. Например, вы можете решить: «Я был неправ». К такому выводу прийти нелегко. Более простая альтернатива: «Ваши данные ошибочны». Но так как вы уверены в их достоверности, возникает конфликт. Если вы покажете мне, как примирить две конфликтующие точки зрения, я избавлюсь от головной боли к нашему обоюдному удовлетворению.

Когда вы говорите: «Кстати, есть еще кое-что; я забыл вам рассказать» или «Есть кое-что, о чем вы еще не знаете», вы даете мне замечательную возможность избавиться от моей головной боли. Теперь мне не надо менять точку зрения: я был прав все это время… учитывая ту информацию, которой я обладал. «Правда? – отвечаю я. – Если бы я знал об этом…».

Что делает ваши доводы убедительными? Это зависит от ваших личностных особенностей и предпочтений. Мы уже говорили о том, что нужно проявить уважение к собеседнику, настроившись на его мыслительную модель. Это также поможет вам говорить убедительно. Рассмотрим другую мыслительную модель.

Критерий

Некоторых людей убеждает невысокая цена, т. е. у них превалирует желание обеспечить себя чем-либо с минимальными затратами. Некоторые не обращают внимания на затраты, для них главное – получить нужное качество. Некоторые ставят на первое место удобство, некоторые – время, а некоторые стремятся в первую очередь свести к минимуму риски и не заботятся об остальном.

Торговые агенты

Торговые агенты знают: чтобы заполучить покупателя, нужно убедить его в трех вещах:

1) что товар или услуга выгодны для клиента («что я с этого получу?»);

2) что ваш товар или услуга намного лучше, чем у конкурентов («у меня лучше, чем у других»);

3) что товар или услуга дадут клиенту именно то, что вы обещаете («будет так, как сказано в инструкции»).

Маркетологи

Маркетологи и рекламщики тоже блестяще владеют навыками убеждения, однако они не настолько близки к потребителям, чтобы обратиться к ним напрямую.

Они выделяют шесть причин, по которым люди выбирают тот или иной товар. Затем выбирают один-два фактора, которые позволят их продукции выделиться на фоне конкурентов.

Вы легко найдете примеры реклам (по телевизору или в газетах), в которых используется хотя бы один из этих факторов:

• безопасность – наш товар обеспечит вам безопасность;

• исполнение – насколько хорошо это работает;

• внешний вид – насколько хорошо это выглядит;

• удобство – насколько просто этим пользоваться;

• экономия – сколько это стоит;

• долговечность – сколько это проработает.

В ходе исследования, в котором участвовали 1684 управляющих, Роберт Миллер и Гари Уильямс обнаружили пять отдельных стилей принятия решений разными людьми.