Питер Губер - Расскажи, чтобы победить

В 1995 году, уволившись со своего поста, при содействии Sony я организовал компанию Mandalay, которой продолжаю руководить и сейчас, по прошествии 15 лет. В то же время я был уверен, что наконец-то пресса перестанет трепать мое имя в связи с инвестициями японской компании в индустрию развлечений. Когда я откланялся, президент корпорации Oga как раз приводил в порядок корпоративную бухгалтерию, готовясь к переходу на высший уровень, к креслу председателя всемирной империи Sony. Он заявил, что «хочет оставить человеку, который сменит его на посту, чистое рабочее место». В конце его президентского срока в бухгалтерские книги была вписана согласованная с ним общая сумма издержек, составившая 2,7 миллиарда долларов. Эта цифра получила огласку как раз через две недели после моего ухода.

Основная часть ее приходилась на завышенную цену, заплаченную Sony при покупке Columbia шестью годами ранее. Кроме того, без всяких сомнений, мы потерпели значительные убытки под конец срока моей работы – я был вполне готов нести ответственность за решения, принятые мной в качестве гендиректора. Однако в значительной степени сумма, вписанная в финальный отчет, складывалась из расходов на различные приобретения Sony, сделанные еще до того, как корпорация купила нашу открытую компанию и назначила меня гендиректором.

Тем не менее совпадение событий – мое увольнение, наше партнерство с Sony и момент бухгалтерского отчета – разожгло воображение двух писателей, решивших собрать многочисленные статьи на хорошо разжеванную газетчиками тему и слепить из них книгу. Не желая, чтобы мое имя придало их проекту дополнительный вес и авторитетность, я отказался от сотрудничества. Прокол номер два.

Мое молчание позволило авторам рассказать мою часть истории по-своему – после я на себе ощутил разрушительные последствия этого. Фундаментом книги стали нелепые измышления моего бывшего коллеги Джона Питерса, хотя он и задержался в Sony совсем ненадолго, тогда как я проработал на должности гендиректора более четырех лет. Кроме того, в книге не было упомянуто ни одного из достижений этого периода. К примеру, в 1992 году Sony Pictures работала исключительно успешно: продажи составили 2,4 миллиарда долларов, увеличившись на 33% с 1989 года, т. е. с момента покупки Columbia. Разумеется, в мой последний год мы переживали и убытки, однако авторы проигнорировали все сопутствующие факторы вроде подорожания иены относительно доллара. Только в 1993 м валютные колебания привели к падению общего дохода Sony на 70%. Разве какой-нибудь супермен способен произвести достаточно хитов с грандиозными кассовыми сборами, чтобы компенсировать такой финансовый удар, не говоря уж о выплатах процентов по унаследованному долгу, составляющих больше 300 миллионов в год, плюс 100 миллионов «расходов на гудвилл» [13] , согласованные еще лет за сорок до слияния с Sony.

Но даже теперь я не давал себе труда опровергнуть сплетни, распространяемые авторами книги, или, что было бы даже важнее, изложить собственную версию. Вместо того я в ярости принялся обвинять их, журналистов, издателей и даже читателей, которые им поверили и начали повторять прочитанное. Я позволил предыстории, рассказанной чужими людьми, управлять мной. Третий прокол.

В конце концов до меня дошло, что я сам вышел из игры. Да, я не мог остановить этих авторов, не мог запретить им рассказывать и продавать их историю. Но я должен был ударить по ним собственным рассказом!

Это прозрение изменило все. Вместо того чтобы прятать голову в песок, я начал охотно отвечать на расспросы, направляя разговор на мои будущие предприятия. Чем более четко и спокойно я корректировал дезинформацию, одновременно признавая вину за реально совершенные ошибки, тем меньше становилась власть журналистов над моими эмоциями.

Описанный эпизод стал лишь одним из многих неверных шагов, в итоге косвенно приносивших мне пользу – из каждого я извлек болезненный, но ценный урок. Суть данного урока: если у вашей аудитории имеется негативная история о вас или вашем бизнесе, лучше встретить ее лицом к лицу. Как заметил знаменитый писатель Салман Рушди, «те, кто не обладает властью над историей, которая правит их жизнью, не способен рассказать ее заново, вообразить ее заново, по-новому выстроить, не способен шутить над ней и преобразовывать с течением времени, те действительно бессильны. Они не могут изменить свое сознание».

Полученный мною урок приобрел еще большее значение в век электронных СМИ. Когда негативная история начинает циркулировать по Cети, искажая – и очень быстро – подлинный сюжет, она получают особенную власть. Так, в конце 2009 года блогеры начали распространять потенциально опасные истории, представляя новый интернет-проект Рика Розенблатта Demand Media в виде источника зла, он немедленно пошел в ответную атаку, бросив все силы своей команды на исправление ущерба и стараясь, напротив, придать своей компании героический облик.

Конфликт разгорелся вокруг способности Demand выкладывать в Cеть около 4 тыс. оригинальных статей в день при помощи примерно десятка тысяч нанятых для этого фрилансеров. Во враждебных откликах Demand была названа «фабрикой контента». Отправной точкой для потока нападок послужила статья в журнале Wired, где Demand Media сравнивалась с конвейерной системой производства автомобилей Генри Форда, изобретенной в начале ХХ столетия. Историю начали обсуждать за обедом и на коктейльных вечеринках. Слухи просочились и в саму компанию. В отличие от меня Розенблатт поступил мудро, немедленно отреагировав на активность злопыхателей и обратив ее в свою пользу.

– Генри Форд держал в секрете подробности работы своего производства, – сказал мне тогда Розенблатт. – Я же намерен бросить вызов критикам, в деталях описав механизм нашей деятельности. На нашей платформе возникает более трех миллиардов веток комментариев в месяц. На противоположном конце цепочки находятся тысячи создателей контента, работающих на Demand. Они с готовностью расскажут, что для них и их семей Demand Media – герой, которому они обязаны карьерой. Критике я намерен противопоставить открытый манифест, основанный на истории этих людей.

Розенблатт рассказал мне, как важно и как сложно изготовить такой документ: ведь его миссия – задать направление официальной истории компании. При этом важно не ограничивать сотрудникам возможность пересказывать и обсуждать его содержание в собственном ключе. В приоритете стояла задача дать отпор «разговорам про фабрику контента, конвейер и прочей гадости, которая обрушилась на нас в последнее время». Однако манифест должен был одновременно отражать всю широту и глубину деятельности Demand Media.