Марина Мелия - Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим

В крупном холдинге появился новый генеральный директор. Деловой, вечно занятый, он сразу же развил бурную деятельность: назначал по нескольку совещаний в день, на ходу генерировал задания, за полгода три раза поменял оргструктуру, нанял консультантов, которые перетряхнули все формы отчетности и планирования. Функции работников пересматривались, должностные обязанности переписывались.

И «работу работать» стало некогда – одни пропадали на совещаниях, другие осваивали новые программы, составляли графики, рисовали структуры. Вчера семинар, сегодня мозговой штурм, завтра тренинг. Коллектив буквально опутали гирляндой дел, которые не имели прямого отношения ни к прибыли, ни к производительности, ни к качеству работы. Люди просиживали в офисе до ночи, а руководитель рапортовал «в центр», как он взбодрил это сонное царство, как все обновил, перезапустил, усовершенствовал…

Два года компанию трясло, а потом энергичный менеджер удачно перешел в другую крупную фирму – естественно, на бóльшие деньги, ведь за два года «каторжного труда» он заработал еще одну красивую строчку в резюме и повысил свою рыночную стоимость.

Сегодня такие руководители – не редкость. С точки зрения теории менеджмента их действия выглядят вроде бы правильно, все имеет объяснение, все логически выстроено – не придерешься, прямо по учебнику: горы планов, отчетов, программ, разборы бизнес-кейсов…

Но с точки зрения реального бизнеса – никакой отдачи. И руководитель, и подчиненные тратят безумное количество времени на то, что я называю «фиктивно-демонстративным продуктом»: фиктивный – потому что в нем нет никакого содержания, это абсолютная фикция, а демонстративный – потому что руководитель демонстрирует всем (и вышестоящим, и своему ближайшему окружению, и, самое главное, себе), что он работает.

Сотрудники задаются вопросом: «Неужели шеф не видит, что все впустую? Мы уже с ног валимся, а результатов – ноль!» А руководитель просто… защищается. Он взялся за работу, к которой не готов: он реально не знает, что делать, не может решить проблемы, стоящие перед компанией. Что испытывает человек в такой ситуации? Тревогу, беспокойство, страх: он боится, что другие заметят его некомпетентность, профессиональную несостоятельность. Но главное, он и себе не может признаться в том, что вполне конкретную, реальную задачу, под которую его брали (например, снизить себестоимость, повысить продажи, увеличить прибыль, создать новый продукт, выйти на новые рынки и т. д.), он решить не способен. Одним словом, «не по Сеньке шапка».

Тревога заставляет руководителя ускорять темп, увеличивать количество бумаг, он не дает передохнуть ни себе, ни другим. Реальный КПД уменьшается, а «коэффициент имитации бурной деятельности» растет. За счет чего это происходит?

Специальными «уловками» наш герой защищает свою самооценку и создает образ делового, умного, наделенного высокими моральными качествами человека. Что это за уловки?

Руководитель постоянно ищет удобные объяснения для необъяснимого и наделяет смыслом бессмысленное, то есть прибегает к рационализации. Ему важно показать, что то, чем он занимается и чем заставляет заниматься других, – очень нужное и полезное дело.

Он выстраивает ложные причинно-следственные связи, приводит множество доводов – почему, что и как. Как говорил Бенджамин Франклин: «Так удобно быть разумным созданием: ведь это дает возможность найти или придумать причину для всего, что ты собираешься сделать».

Например, создание в компании крупного подразделения и передача ему функций, с которыми прекрасно справлялись несколько сотрудников из разных отделов, приводит к бессмысленному увеличению затрат, но объясняется стратегическими целями – необходимостью централизации и режимом экономии. Ведь «это важно для развития компании». А новые громоздкие формы отчетности и участившиеся совещания «совершенно необходимы для понимания происходящих в компании процессов». И, конечно, всем своим видом шеф показывает, что у него все под контролем.

Еще один шаг к тому, чтобы показать себя компетентным и разбирающимся в деле, – использование «интеллектуальной мишуры». Шеф то и дело ссылается на новые, мало кому известные факты, на зарубежных исследователей, мировой опыт, «современные разработки».

Интеллектуализация – это язык разума, терминов, цифр. В такие «формы» можно облечь все что угодно и на все навесить «научные ярлыки». Например, можно красиво, в графиках и схемах, показать людям, как они относятся к компании. Мы будем измерять их вовлеченность и увлеченность в процентах, специальными формулами рассчитывать мотивацию, заполнять таблицы, рисовать диаграммы. Мы потратим огромное количество времени, но полученные показатели никому не нужны – они никак не помогут в решении реальных проблем компании.

Сотрудники просто теряются в этой «звездной пыли», чувствуют, что явно «не дотягивают». И не спросишь лишний раз – неловко, ведь шеф все время занят. Остается только тихо комплексовать…

В роли такого «начальника-интеллектуала» может оказаться и вчерашний коллега: как только он «пошел на повышение» и занял место руководителя, он вдруг совершенно изменился – начал «умничать». Подчиненные не могут понять, почему с человеком вдруг произошла такая метаморфоза: еще вчера они говорили на одном языке, а сегодня он прямо академик… Может быть, потому, что он некомфортно чувствует себя в новом кресле?

В довершение всего руководитель пытается оправдать всю эту «деятельность» моральными нормами, ценностями, принципами. Все время слышится: «Мы единая команда, мы должны действовать сплоченно…», «Мы все в одной лодке…», «Надо думать не о деньгах, а о своей миссии…», «Впереди нас ждет…». Куда мы в этой лодке плывем, зачем и почему мы вместе – непонятно, зато все это обставлено высокими словами и лозунгами про дружбу, равенство и братство. План по продажам не выполнен, а коллектив занят разработкой миссии, участвует в семинарах и тренингах по тимбилдингу, ходит на многочасовые лекции по философии бизнеса. Подобное морализаторство вызывает у сотрудников еще большее ощущение пустоты и отстраненности.

Как реагируют подчиненные на действия такого руководителя? Кто-то сразу уходит, понимая бессмысленность происходящего и не желая в этом участвовать. Тех, кто остается, я бы разделила на три группы.

У них есть опыт эффективной работы, они привыкли получать результат, искренне переживают за компанию и потому стараются поддержать руководителя в надежде, что вот-вот все изменится. Как и шеф, они какое-то время не допускают до своего сознания мысль о бесполезности того, чем они занимаются, и включаются в гонку, которую возглавляет руководитель. Им просто некогда остановиться и задуматься, куда и зачем они бегут.