Рон Мейер - Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей

Познав на собственном горьком опыте, что лидерство подразумевает заинтересованность, а не принуждение, Стефан столкнулся с еще одним последствием путаницы между понятиями «руководитель» и «лидер». Это непонимание того, где в организации находятся лидеры. В Бразилии он обнаружил, что настоящие лидеры, отвечающие за улучшение качества, – это не руководители высшего звена, а специалисты-производственники на местах, которые пользуются большим уважением сотрудников. Стефан так зациклился на иерархии, заставляя директоров заводов использовать его методы обеспечения качества, что упустил из виду, что наиболее авторитетными специалистами, в чьей поддержке он нуждался, были руководители низшего звена или вообще специалисты, не являющиеся руководителями. Как только эти лидеры его приняли и организовали работу на местах для внедрения усовершенствованных методик, официальные руководители предприятий поспешно предложили ему свою запоздалую помощь. Используя полученный опыт, Стефан отправился искать настоящих лидеров на всех предприятиях независимо от их места в иерархии. И там, где лидера не было, он призывал энтузиастов независимо от занимаемой ими должности брать на себя роль лидеров в процессе обеспечения качества.

Относительно примера со Стефаном очень легко поддаться распространенному заблуждению о равнозначности понятий лидерства и руководства. Но такое заблуждение не приведет ни к чему хорошему, так как мешает понять, что на самом деле делают лидеры и где их можно найти. Лидерство – это особая способность увлекать за собой людей, и лидеры влияют на людей, используя заработанный авторитет. Соответственно, лидером может стать любой человек внутри (и за пределами) организации в определенные моменты и в определенных ситуациях. В одних случаях работники могут повести за собой своих руководителей, в других случаях поведут за собой руководители. Сотрудники могут стать лидерами друг для друга, при этом они могут быть лидерами и вне своей организации, в других объединениях или в широких общественных кругах. Именно в таком смысле можно сказать, что мы «руководим сверху вниз», но можем быть «лидерами на 360°» (рис. 1.1).

Попробуйте где-нибудь в большой компании попросить назвать эффективных лидеров, и, как правило, вы услышите одни и те же имена: Махатма Ганди, Нельсон Мандела, Авраам Линкольн, Уинстон Черчилль, Симон Боливар и Александр Великий, а также Лу Герстнер (IBM), Энди Гроув (Intel), Ингвар Кампрад (IKEA), Ричард Брэнсон (Virgin), Стив Джобс (Apple) и Джек Уэлч (GE); иногда могут назвать какого-нибудь знаменитого футбольного тренера. Иногда люди вспоминают местную знаменитость или даже бывшего начальника. У всех этих лидеров есть общая черта – их поистине героический масштаб. Имена, которые сразу приходят на ум, – это имена исключительных людей, которые добились успеха наперекор всему. Это лидеры, которые, несмотря на огромные трудности и множество противников, смогли собрать команду и достичь впечатляющих результатов. Как отдельные личности это лидеры, которые достигли почти сверхчеловеческих целей. Это люди исключительных способностей, которые уникальным образом могут мобилизовать сотни или тысячи людей.

РИС. 1.1 . Кого вести за собой? Круг влияния лидера

К сожалению, эти герои часто слишком сильно влияют на наше понимание лидерства. В средствах массовой информации, а также в книгах, подобных этой, бесконечно восхваляются подвиги выдающихся людей и они назначаются эталоном «истинного лидерства», к которому все должны стремиться. Мы склонны использовать эти примеры, чтобы повысить требования к настоящему лидеру. Когда мы начинаем приравнивать лидерство к героизму, наши ожидания того, что должен делать лидер, достигают заоблачных высот – лидер должен уметь в одиночку вывести организацию из катастрофической ситуации, возглавив войска, сломив сопротивление и добившись цели, несмотря на тяжелые испытания. Лидеры должны находиться наравне с героями голливудских фильмов [9] Тенденция чрезмерно героического понимания лидерства уже рассматривалась ранее, например: Meindl J. R., Ehrlich S. B. and Dukerich J. M. (1985), ‘The Romance of Leadership’, Administrative Science Quarterly , Vol. 30, No. 2, pp. 294–294 и Yukl G. (1999), ‘An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories’, The Leadership Quarterly , vol. 10, No. 2, pp. 285–305. .

Но большинству организаций не нужны герои. Им не нужен один-единственный сверхчеловек, который сделал бы все в одиночку, и это хорошо, потому что таких супергероев не так уж много. Герои – это исключение, а не правило. Обычно потребность в герое – это неправильная реакция на отсутствие повседневного лидерства. Как правило, нужен не единственный спаситель, а более распространенное будничное лидерство обычных для организации людей, которые ставят перед собой необычные задачи. Возможно, эти лидеры не станут следующим поколением кумиров из корпоративных фильмов, но именно благодаря им результаты работы корпорации из посредственных становятся выдающимися [10] Badaracco J. L. (2001), ‘We don’t need another hero’, Harvard Business Review , vol. 79, No. 8, pp. 120–6. Автор выражает сожаление в связи с тем, что все внимание сосредоточено на героическом лидерстве, призывая к более спокойному лидерству . .

Итак, отсутствие героического стереотипа лидерства помогает понять, что лидерские качества должны присутствовать на всех уровнях организации, а не только у единственного человека на самом верху; это также называется распределенным лидерством (рис. 1.2). В то же время избавление от поклонения героизму также облегчает понимание того, что лидеры не всегда должны быть первопроходцами, быть впереди и брать на себя инициативу. Часто они могут принести больше пользы, поддержав своим авторитетом какую-либо инициативу сотрудника и содействуя уже происходящим изменениям. Оказывать помощь и поддержку для продвижения какого-либо начинания намного прозаичнее и менее популярно, чем быть инициатором изменений, но это важная роль для лидера.

Одно из самых устойчивых заблуждений, связанных с лидерством, состоит в том, что лидеры не думают о текущем моменте, они занимаются только долгосрочной перспективой. Они, как пророки, должны указывать путь, который приведет их народ к земле обетованной, а не решать повседневные проблемы.

РИС. 1.2 . Куда вести? Распределенное лидерство

Им поручено проложить курс по неизведанным водам будущего и превратить старую организацию в новую, соответствующую изменившемуся миру. Они нужны не для того, чтобы заботиться о текущей деятельности, они проводники, которые должны провести людей через пустыню перемен. Их задача – обеспечить, чтобы организация «делала правильные вещи», а не «делала их правильно» [11] Bennis W. G. (1989), On Becoming a Leader , Boston: Addison-Wesley. Беннис упоминает эту отличительную особенность как один из двенадцати факторов, отличающих обычное управление от возвеличенного лидерства. . Если взять политиков и государственных деятелей, то государственные деятели отличаются тем, что работают на долгосрочную перспективу и стоят выше мелочной политики. Также и лидер находится над схваткой, сосредоточившись на изменении общей картины, а не на рутинных сделках. Скромную задачу сохранения четкой работы организации можно оставить простым менеджерам [12] Bass B. M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations , Free Press, New York. .