Евгения Горохова - Социальная технология управления знаниями в многонациональной организации

1. рассмотрение статического аспекта взаимодействий персонала позволяет выявить особенности состава, структуры, условий формирования персонала;

2. рассмотрение динамики взаимодействий персонала предполагает анализ и этапизацию его развития во времени от формирования до расформирования;

3. определение оптимальных и допустимых состояний системы взаимодействий персонала и критерия допустимости действий управляющего (оценка культурно неоднородного персонала с позиции этики взаимодействий и управления).

Статические особенности взаимодействия персонала многонациональной организации

Рассмотрение статического аспекта взаимодействий персонала позволяет определить, посредством анализа состава, условий формирования, структуры персонала, ключевые знания в организации – стержень системы управления знаниями и основу для интеграции новых знаний в существующую базу знаний организации, приоритетные и второстепенные знания, а также позволяет определить преимущества и риски многонациональной организации в ракурсе управления знаниями персонала.

Как показывают наблюдения, возможно несколько вариантов формирования многонационального персонала, в каждом из них будут наблюдаться специфические особенности, преимущества и недостатки, которые имеет смысл учитывать при построении социальной технологии управления знаниями, а также управления в целом.

– Многонациональный персонал дочерних офисов глобальной коммерческой организации. Как правило, состав персонала дочернего офиса, находящегося за пределами страны, где основан центральный офис, формируется из приезжих и из местных специалистов. При этом в число приезжих включаются члены руководящего состава компании, которые приезжают на короткий или длительный период времени, а из местных специалистов набираются только подчиненные сотрудники. Также при этом возможна временная ротация специалистов между офисами, расположенными в различных странах. Специфика состава персонала: большинство местных специалистов, меньшинство приезжих специалистов – руководителей. (Пример – московский офис компании «Бош энд Сименс ГМБХ»). Однако такой персонал, состоящий из местных специалистов под руководством приезжих менеджеров, может существовать только ограниченное время [59] Beamish P.W. The International Joint-Venture: A Discussion with Professor Paul W. Beamish // Ivey Business Journal. – 2010. – № 1. – P. 27–54; Rizvi O. Going International: A Practical, Comprehensive Template for Establishing a Footprint in Foreign Markets // Ivey Business Journal. – 2010. – № 3. – P. 12–17; Stephenson C. Mitigating The Risk: Practical Steps for Expanding Your Business Abroad // Ivey Business Journal. – 2010. – № 2. – P. 64–68. . Компании отмечают, что риск неопытного местного руководства меньше, чем руководства опытных и квалифицированных эмигрантов, не знакомых с местной ситуацией [60] Холден Н. Дж. Кросс-культурный менеджмент: концепция когнитивного менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2005. – С. 11; Soley M., Pandya K.V. Culture as an Issue in Knowledge Sharing: a Means of Competitive Advantage // Electronic Journal of Knowledge Management. – 2003. – Vol. 1. – № 2. – P. 206. . Кроме того, некоторые глобальные компании, например датские компании ГК «ЛЕГО Групп», ООО «Ново Нордиск», шведско-швейцарская компания ГК «АББ», стараются ограничить навязывание правил и ценностей главного офиса дочерним отделениям в других странах, а это возможно только при равноправии иммигрантов и местных менеджеров. Такое сознательное ограничение навязывания правил и ценностей, во-первых, обусловлено желанием равноправия частей одной компании в разных странах, желанием использовать в равной степени знания, ноу-хау, наработки иностранных отделений, сделать их достоянием всей глобальной компании. Во-вторых, оно обусловлено необходимостью позволить дочерним офисам адаптироваться к стране пребывания, к рынку страны, и на основе опыта адаптации вносить изменения в систему ценностей глобальной компании. Учитывая данные оговорки, можно предположить, что наиболее гармоничный вариант формирования персонала дочерней компании базируется на равноправии приезжих и местных руководителей и специалистов. Такой дочерний офис может управляться советом, состоящим из местных и приезжих менеджеров, или местным руководителем (что могло бы сократить высокие издержки дочерних офисов компании на содержание экспатриантов, в то время как те же функции с успехом могут быть выполнены местными сотрудниками [61] Chen R., Cannice M.V. Global Integration and the Performance of Multinationals’ Subsidiaries in Emerging Markets // Ivey Business Journal – 2006. – Vol. 7. – № 3. – P. 3. ).

– Многонациональный персонал дочерних офисов глобальной некоммерческой организации.Если целью такой организации является просвещение или распространение культуры страны, где основана организация, состав персонала будет, скорее всего, большей частью состоять из приезжих специалистов и деятелей культуры и меньшей частью из местных сотрудников, которые занимают вспомогательные должности. Итак, специфика состава персонала в том, что в его структуре – большинство приезжих специалистов, деятелей культуры и руководителей, меньшинство местных специалистов. (Пример – московский офис испанской организации «Институт Сервантеса»). В управлении знаниями многонационального персонала в таких структурах имеет смысл внедрение принципа равноправия сотрудников, привлечения деятелей культуры из местных специалистов, что будет способствовать созданию сбалансированной политики и, в конечном итоге, достижению целей более гармоничным способом [62] Решетникова К.В. Факторы формирования организационной структуры. // Социологические исследования, 2010. – № 7. – С. 111–112. .

– Многонациональный персонал компании, привлекающей иностранных специалистов для определенной временной работы. Целями, которые при этом преследует организация, могут быть:

• Получение знаний, консультаций иностранного специалиста или разработка нового продукта под наблюдением иностранного специалиста, который будет находиться на производстве в течение определенного периода времени (пример – московская компания по изготовлению строительных материалов);

• Предоставление специфических услуг, например услуг обучения иностранному языку, используя знания и навыки иностранных специалистов (пример – многие российские компании по обучению иностранным языкам);

• Привлечение на работу иностранных специалистов-иммигрантов. Формирование многонационального персонала открывает перед организацией дополнительные возможности развития, но и влечет за собой определенные риски. И положительные, и негативные аспекты формирования многонационального персонала имеет смысл учесть при проектировании социальной технологии управления знаниями для оценки потенциальной необходимости и пользы культурной дифференциации в конкретном случае, а также с целью минимизации рисков и использования преимуществ культурной дифференциации. Потенциальные возможности многонационального персонала можно разделить на семь основных групп: