Олег Эмих - 111 баек для переговорщиков и посредников

Обсуждение и согласование заняло гораздо больше времени, чем обычно, и удивляло своей скрупулезностью и детальностью; вопросы рассматривались с нескольких сторон и по несколько раз.

Консультант приехал в университет накануне мероприятия и встретился с заказчиками, чтобы обсудить предстоящее занятие и еще раз выслушать их пожелания. И опять дискуссия заняла много времени, была очень детальной. Даже после длительного подробного обсуждения программы, взаимных вопросов и уточнения позиций, после получения информации о группе, принятых подходах к учебному процессу и ожиданиях заказчиков у консультанта осталось какое-то ощущение недосказанности, дополнительных ожиданий от его работы. Он знал из практики, что скрытое возражение – самое опасное, и продолжал выяснять, что так беспокоит другую сторону…

Только после целого ряда дополнительных наводящих вопросов выяснилось, что у заказчика был негативный опыт проведения аналогичного семинара другим специалистом и главное беспокойство связано не с темой, содержанием и методикой подачи материала. Нет! Прежде всего заказчика волновало удовлетворение слушателей, чтобы они хотя бы теперь остались довольны семинаром и выбранным новым тренером.

Специалист понял, что первостепенная потребность заказчиков – удовлетворение группы. Он выяснил, чем было вызвано недовольство слушателей, какие пожелания они высказывали, попросил кратко рассказать о характере и предпочтениях тех, кто определяет атмосферу в группе.

В итоге план семинара скорректировали, и мероприятие прошло весьма успешно.

Мораль.Один из принципов Гарвардской модели переговоров гласит, что во время обсуждения проблемы или ситуации нужно сосредоточиться на интересах сторон, а не на заявленной позиции или принципах.

Комментарий.Позиции не всегда позволяют увидеть истинные цели и интересы сторон. Надо «зрить в корень» и пытаться понять наиболее значимые потребности собеседника. Вопрос навыков эффективных коммуникаций приобретает первостепенное и определяющее значение. Ведь одна из самых больших ошибок переговорщиков – неспособность «за лесом увидеть деревья», за занимаемой позицией – подлинные интересы. При обсуждении любого вопроса или проблемы нужно выяснить, что является для оппонента главным, а что второстепенным, и уже исходя из этого разрабатывать пути и методы решения.

Авторы модели утверждают, что общие интересы есть всегда. А если кажется, что нет, значит, стороны не смогли их отыскать, не приложили достаточно усилий и не сумели построить конструктивный и доброжелательный диалог, собрать информацию.

Область применения байки.При анализе и поиске решения. При подготовке плана проведения переговоров. Во время переговоров. В ходе тренинга навыков общения и техники продаж. При развитии навыков коммуникации и в ходе тренинга по решению конфликтов. При обучении навыкам активного слушания и собора информации.

Крупная дилерская компания уделяла много внимания развитию персонала и часто проводила тренинги, семинары, развивающие программы. В связи с этим менеджеру по обучению персонала приходилось регулярно встречаться с провайдерами подобных услуг, обсуждая их возможности, свои потребности и пожелания, возможные варианты программ и т. д. В том числе выяснять на каждой встрече, смогут ли собеседники дать сотрудникам сумму знаний, которая на тот момент требовалась, будет ли занятие интересным и, самое главное, что останется в голове учащихся после мероприятия и как это повлияет на их дальнейшее рабочее поведение.

Конечно, за одну и даже несколько встреч выяснить это нелегко. При этом важно удовлетворить потребности разных отделов, закрыть разные, иногда противоречивые, запросы.

В итоге в компании создали совещательный орган – рабочую группу по обучению, состоящую из менеджеров компаний-экспертов разного профиля. Она выработала критерии для формирования своих требований и ожиданий при отборе провайдеров тренинговых и образовательных услуг.

На встречах и переговорах эти параметры сразу озвучивались и согласовывались сторонами, чтобы они устраивали и заказчика, и исполнителя, а также служили основанием для выработки программ обучения, принятия решения по результатам переговоров.

В итоге разговор стал более конструктивным и заказчик смог быстро подбирать необходимых ему исполнителей. Даже не получившие заказ участники переговоров не оставались в обиде, понимая, что предлагаемые ими решения просто не соответствуют согласованным ими же критериям выбора.

Мораль.Еще один важный принцип Гарвардской модели предлагает найти (выработать) объективные критерии для анализа вариантов и принятия решений.

Комментарий.Если вы настроены на конструктивный диалог и поиск компромисса, вполне логично сначала согласовать принципы, на которых будет строиться ваше обсуждение, а потом уже приступать к сути переговоров. Это позволит не только более структурированно вести обсуждение, но и сделать разговор максимально продуктивным. Ведь если критерии известны и понятны (еще лучше, если они принимаются как справедливые) сторонам, возникает атмосфера открытости и «прозрачности» выбора. В ходе переговоров целесообразно ознакомить другую сторону со своими критериями выбора решения проблемы и выслушать ее предложения. При этом, даже если переговоры окажутся безуспешны, у сторон будет ясное понимание, почему решение «не прошло», и это оставит пространство для дальнейшего маневра, возможных повторных встреч и сведет к минимуму возможные конфликты и обиду «проигравшей» стороны.

Область применения байки.Подготовка сценария и выбор стиля переговоров. В ходе переговоров при поиске компромиссного варианта. При согласовании и обосновании принятого решения. Тренинг навыков переговоров и навыков продаж. Развитие навыков коммуникаций.

Четвертый принцип модели «win-win» призывает нас во время переговоров искать и разрабатывать взаимовыгодные пути решения. Ведь если встреча состоялась, по логике, у сторон должен быть взаимный интерес. Иначе зачем тратить свое время и ресурсы на обсуждение? Значит, есть потенциал для взаимного согласия. Однако у сторон должно быть взаимное стремление к компромиссу…

Рассказ топ-менеджера российского филиала компании «Х» – крупной транснациональной компании с многомиллиардными оборотами, лидера рынка в сегменте производства и продаж определенного типа одежды, обуви и аксессуаров:

«Некоторое время назад мы вели переговоры с руководством компании “Y”. Это крупная европейская сеть мультибрендовых магазинов (по профилю нашей продукции). На тот момент перед ней стояла задача выйти на российский рынок. В Европе “Y” как один из ведущих игроков своего сегмента имеет эксклюзивные условия сотрудничества с поставщиками. “Х” на том рынке в какой-то степени от них зависела. В контексте европейского сотрудничества “Y” чувствовала свою силу и пользовалась этим на переговорах. Хотя, в отличие от нас, она не знала, что на российском рынке есть свои лидеры ритейла такого формата. Более того, у российского филиала “Х” утверждена своя стратегия работы с розницей, которая заключается в отсутствии зависимости от крупных мультибрендов. Однако “Y” совершенно не интересовала позиция потенциального партнера и его ожидания, она выдвинула такие же требования, как в Европе: высокие скидки, большие рассрочки, эксклюзивный товар. А то, что здесь – другие условия и ситуация, в расчет не взяли.