Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Самые производительные люди используют мощные процессы, позитивную политику и прагматичную власть, чтобы достигать значимой выгоды и удерживать организацию на пути к цели. Применяя эти концепции к жестким ситуациям, лидеры проектов приобретают способность внедрять перемены, развивать навыки, которые обеспечивают усиление влияния, и добиваться зрелости менеджмента проектов в своих организациях.

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

Даже квалифицированные менеджеры проектов не застрахованы от конфликтов. Иногда они даже приветствуют их, потому что конфликты доказывают, что люди увлечены своей работой. В этой главе мы рассмотрим источники конфликтов, обсудим работу с трудными людьми, сконцентрируемся на человеческом факторе конфликта и используем технику рефрейминга, чтобы достигать лучших результатов при разрешении конфликта. Мы также затронем принятие решений в момент конфликта.

Источники конфликтов разнообразны (табл. 9.1). Потенциальными итогами конфликтов могут быть:

• ссоры;

• конкуренция;

• саботаж;

• неэффективность или низкая производительность;

• упадок духа;

• плохие личные взаимоотношения;

• напряженные отношения.

Таблица 9.1. Источники конфликта

С другой стороны, недостаток конфликтов может указывать на отсутствие интереса, сниженную мотивацию и равнодушие; все это уменьшает шанс достичь высокопроизводительных результатов. Наша цель — создать конструктивные разногласия, в ходе которых люди взаимодействуют друг с другом и стремятся к наилучшим решениям, привыкая к позиции: «Давайте работать вместе, чтобы придумать, что делать».

Урок разрешения проблем, в особенности связанных с риском, я (Инглунд) получил еще в молодости, когда работал на сельских ярмарках, где проводили конкурсы и демонстрации скота. Победители далеко не всегда были хозяевами самых послушных животных, но они выигрывали, потому что при необходимости мастерски восстанавливали свои позиции на выставке и демонстрировали лидерство. Конфликт с питомцем лишь придавал им возможность проявить себя. Мы предлагаем простой процесс разрешения конфликтов в проекте. Он начинается с ответа на следующие три вопроса.

• В чем суть конфликта?

• Почему он произошел?

• Как вы пытались его разрешить?

На основе этого списка вопросов вы можете определить, возник ли конфликт из-за R— назначения подходящих людей или выделения ресурсовдля проекта; из-за O— различий, связанных с целямитого, что нужно сделать, или из-за I— глубоко укоренившихся проблем, связанных с личными убеждениями, принципами, историческими прецедентами или идентичностью.

Один из наибольших источников стресса для команды — работа с трудными людьми. Трудные люди — это те, кто мешает действиям и прогрессу остальных. Их поведение уменьшает продуктивность и подрывает командную работу. Иметь с ними дело почти физически больно: кажется, что они причиняют окружающим эмоциональные страдания. Трудные люди влияют на команду, потому что способны контролировать взаимодействия в ней.

Согласно Закари Вонгу, доктору наук, менеджеру с 30-летним опытом работы в менеджменте и менеджменте проектов, трудные люди, как правило, демонстрируют поведение низшего уровня; иными словами, это те, кто оказывается ниже «заданного уровня» (рис. 9.1) и пожирает энергию команды (2007). Они отнимают время, ресурсы, внимание, препятствуют согласию. С ними всего нужно достигать в борьбе. Команда чувствует себя обескровленной, усталой, слабой и недовольной, когда ей приходится работать со стабильно трудным человеком. Людям начинает казаться, что их недооценивают, потому что команда принимает негативное поведение и постоянно идет на компромиссы и подачки, пытаясь задобрить трудных людей.

Рис. 9.1. Примеры поведения выше и ниже «установленного уровня»

По материалам Zachary Wong, Human Factors in Project Management, 2007 год. Перепечатка с согласия John Wiley & Sons

Стабильно трудный человек будет тянуть команду за собой вниз. Если команда привыкнет к более низкому уровню динамики, пострадают производительность и качество. Работа на низком уровне означает, что команда функционирует с меньшей энергией и синергией, у нее более низкий «установленный уровень». Установленный уровень команды отражает коллективное мировоззрение и дух команды. Вместо того чтобы стремиться к лучшему, команда с низким установленным уровнем радуется, если хотя бы доводит дело до конца. В таких командах нежелательное поведение (сопротивление изменениям, нетерпеливость, подозрительность, трусость) практикуется чаще, чем поведение, способствующее сотрудничеству (внимательность, щедрость и открытость).

Напротив, вы поймете, что у команды высокий установленный уровень, если:

• разногласия поощряются и конфликты быстро разрешаются;

• все открыто признаются в своих взглядах и чувствах;

• члены команды предпочитают работать вместе, а не по отдельности;

• люди заботятся друг о друге;

• итог командной работы равняется большему, чем сумма его частей;

• команда постоянно запрашивает обратную связь о поведении;