Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

• признание и подкрепление являются нормами поведения.

Один из подходов к решению проблемы с трудными людьми — привлечь своего менеджера. Ана объясняет, как ее менеджер подходит к решению проблем: «Моему боссу постоянно приходится иметь дело со сложными ситуациями, потому что он возглавляет отдел IT, и если, например, возникнет проблема с сетью, упадет интернет и так далее, то пострадает работа всей организации. Он не тратит время, обсуждая предположения в поисках виноватых. Он пытается дойти до сути проблемы и найти решение как можно скорее. Одна из его любимых фраз: “Не обращайтесь ко мне с проблемой, если не можете предложить решение”».

Я (Инглунд) долго соглашался с этой фразой и часто слышал, как менеджеры повторяют ее. Это неплохой подход при рутинных проблемах. Но он, скорее, мешает при столкновениях со стабильно трудными людьми, а также с перспективами или сложными ситуациями, где не существует идеального решения, где обязательно возникают побочные эффекты, либо в случаях, когда проблема слишком велика, чтобы решение мог предложить один человек. Если от сотрудника требуется найти решение, прежде чем жаловаться на проблему, менеджера могут вовремя и не предупредить, потому что люди побоятся обращаться к нему. Такая обстановка способна навредить сильнее, чем открытая среда, где люди сразу сообщают о проблемах и все участвуют в мозговом штурме или коллективном обсуждении, чтобы предложить варианты выхода. Поскольку трудные люди могут быть «токсичными» для всей организации, от высшего руководства требуется оперативная реакция.

Мы упомянули эту точку зрения только для того, чтобы люди не злоупотребляли процитированной фразой. Квалифицированные менеджеры проектов рассматривают себя не только как людей, решающих проблемы, но и как людей, которые увеличивают число возможностей. Это значит, что они принимают ситуации, которые могут не иметь легких, явных или чистых решений. Признав такие ситуации, они открывают пути к поиску нового знания и решения сложных проблем.

Неудивительно, что люди по-разному относятся к управлению конфликтами. Нуриа Бласко Пастор, менеджер проектов из Tepsa в Барселоне, рассказывает следующее.

За последние несколько лет я немало узнала о разрешении конфликтов… мои дети — отличные учителя! Улыбки малышей и раньше, и сегодня напоминают мне о том, что мне есть еще чему поучиться. А их слезы и раньше, и сегодня подсказывают мне, что в каждом конфликте существует риск кому-то навредить. Но кроме этого — об этом часто забывают, — в каждом конфликте есть шанс на улучшение, позитивный риск.

Конфликты — часть нашей профессиональной деятельности. Менеджмент проектов — это искусство интеграции частей в одно целое при одновременном следовании трем ограничениям. Задумайтесь на минуту о слове «ограничения». Ограничения порождают конфликты, поскольку это неиссякаемый источник проблем.

Шаг за шагом я продвигаюсь в разрешении конфликтов, пусть даже иногда я сама их порождаю. Давайте я поделюсь с вами своими приемами.

В прошлом, когда проблемы заключались в расписании, стоимости, изменении спецификации, я старалась идентифицировать и пытаться разрешать конфликты только со своей точки зрения. Сложно признать, но это, очевидно, предвзятый подход. Я научилась тому, что сначала надо рассмотреть потенциальный конфликт глазами третьей стороны. Я использую следующее упражнение: мысленно описываю конфликт так, как будто я посторонний человек. Таким образом, я обретаю перспективу и способна увидеть более полную картину. По существу, я добиваюсь отделения личных чувств от профессиональных вопросов (хотя это сложно) и, ставя себя в положение независимого наблюдателя, фокусируюсь в основном на профессиональной стороне.

…Конфликты будут всегда, и решать их сложно. Возможно, мы бы хотели игнорировать конфликт и ждать, пока он разрешится сам собой. Но это неправильно и непрофессионально. Поэтому, если мне надо взяться за сложную ситуацию, я делаю это рано утром. Если вам нужно съесть лягушку, сделайте это как можно скорее… и остаток дня будет приятным и простым. Потратьте немного времени на подготовку и глотайте лягушку!

Подход win-win. Это классика теории менеджмента. Это святая истина. Я заставляю себя рассматривать менее агрессивные способы разрешения конфликта и стараюсь не задевать чужие чувства. Понятно, что обижать людей нехорошо, более того — это еще и неэффективно. И, что самое важное, в долгосрочной перспективе применим только подход win-win. Я использую простой трюк — компенсацию «проигрыша» в конфликте дополнительным вниманием, например публичным поздравлением за хорошо проделанную работу или наградой в виде приятного задания, или же я даю стороне понять, что осознаю их тревоги… или просто беседую с ними утром за хорошим кофе!

Norton Healthcare в Луисвилле имеет корпоративный отдел руководства программой (Enterprise Program Management Office, EPMO), который занимается строительством нового здания. Эта чрезвычайно успешная программа стала финалистом Проекта 2010 года Института управления проектами. Мы попросили Дженис Вивер, PMP, системного заместителя вице-президента EPMO, рассказать о ее подходе к конфликтам.

Работа с конфликтами — одна из сложнейших сфер менеджмента проектов, от которой специалисты стараются уклониться. Несмотря на то что в повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с конфликтами, многие люди испытывают дискомфорт, имея с ними дело. Многие предпочли бы отвернуться и надеяться, что все рассосется само.

Однако неразрешенные конфликты редко разрешаются сами по себе. Если не следить за ними, они нарастают и выливаются в большие проблемы, которые негативно влияют на проект, что осложняет ситуацию, порождая еще больше конфликтов. Ключ к решению состоит в том, чтобы разрешить конфликт как можно скорее, пока не дошло до беды.

Навыки лидерства включают в себя способность к разрешению конфликтов. То, как мы, менеджеры проектов, разрешаем конфликты, отделяет «хороших» менеджеров проектов от «великих».

Меня часто спрашивают: «Как вы разрешаете конфликты в проекте? Они так раздражают!» Я отвечаю: «По обстоятельствам». Это зависит от проекта, от участников, от ситуации и от влияния конфликта на проект.

Существуют модели, придуманные для того, чтобы менеджеры проектов могли руководствоваться ими в ходе разрешения конфликта. Однако в реальном мире надежного подхода к разрешению конфликта в менеджменте проектов не существует. И, нравится нам это или нет, именно менеджер проекта отвечает за то, чтобы конфликт был решен оперативно и результативно.