Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

В стандартном проекте многое может стать источником конфликта. Например, к нему могут привести технические проблемы. Технические вопросы решать легко. Конфликт, который включает человеческий фактор, нужно разбирать осторожно, чтобы не причинить неизгладимый вред отношениям в проекте.

С людьми может быть связано множество всевозможных проблем в проекте, особенно если он сопровождается высоким риском, очень заметен, очень дорогостоящ и имеет насыщенное расписание. Ожидания руководства высоки. В такой ситуации менеджеры проекта должны фокусироваться на человеческой стороне, а не на процессах менеджмента, что более комфортно большинству менеджеров проектов.

Рассмотрим не такую уж гипотетическую ситуацию.

Один из шести лидеров проекта по внедрению новой информационной системы не отвечает вовремя на звонки и письма. Я назову этого человека «невидимым лидером проекта». Проект повлияет на целое предприятие в 11 тысяч человек. У него строгое расписание, высокая стоимость, и к нему привлечено внимание всего совета. Другие лидеры проекта и несколько членов команды проекта жалуются на недостаток реакции. Это негативно сказывается на их задачах. Они ожидают, что менеджер проекта решит эту проблему.

Если оставить ее нерешенной, люди начнут жаловаться друг другу на невидимого лидера проекта и отсутствие реакции на запросы информации. Скоро это станет проблемой производительности, потому что слишком многие будут сплетничать возле кулера и в переписке, вместо того чтобы работать над заданиями. Несколько задач уже выпали из расписания. Нередко все это бурление проходит мимо радаров менеджера проекта.

Что делать?

Ничего не делать: такой вариант существует всегда, но в данной ситуации он не рекомендуется. Слишком многое на кону. Проект отстанет еще сильнее. Пострадает качество, и в конце концов спонсор проекта и руководитель менеджера проектов начнут интересоваться, что происходит и почему проблема не решена. Избегайте такой ситуации всеми силами!

Одна из первичных задач менеджера проектов — предугадать проблемы и не допустить их. Вот где нужен менеджмент рисков, что тесно связано с разрешением конфликтов. Так что можно или нужно было сделать, чтобы предупредить и избежать такой ситуации?

Многие вопросы и конфликты в менеджменте проектов связаны с неясными ролями и обязанностями. Неясность приводит к дублированию работы, пропущенным срокам и напряжению в целом; все это дорого обходится.

Вы должны четко расписать роли и обязанности в плане руководства человеческими ресурсами проекта. Четко изложите, что ожидается от каждого человека, начиная с руководящего комитета и заканчивая членами команды. Если возможно, учитывайте персонал подрядчика. Они являются частью команды и должны придерживаться тех же правил, что и внутренние члены команды проекта.

Вот образец обязательств, расписанных по ролям.

Лидеры проекта

1. Отвечают за успех порученных им основных поставляемых результатов.

2. Следят за тем, чтобы все задачи по планированию выполнялись в соответствии с указаниями.

3. Оперативно разрешают проблемы и при необходимости обращаются к менеджеру проекта для разрешения, если не могут сделать это самостоятельно.

4. Управляют ожиданиями членов команды, добиваясь того, что все знают, что от них ожидается.

5. Выявляют потенциально угрожающие события и развивают план управления данными рисками.

6. Руководят работой в соответствии с расписанием проекта, включая детализованные задачи, действия, сроки, ресурсы и ключевые точки.

7. Сообщают о состоянии поставляемых результатов согласно организации связи в проекте.

8. Поддерживают командный дух и атмосферу сотрудничества среди членов команды проекта и между командами проекта.

Менеджер проекта

1. Отвечает за успех всего проекта.

2. Добивается достижения всех запланированных поставляемых результатов проекта.

3. Разрешает вопросы, обращаясь для разрешения к спонсору проекта, только если это необходимо.

4. Управляет ожиданиями, добиваясь того, что все лидеры команды знают, что от них ожидается.

5. Руководит выявлением и фиксацией всех потенциально угрожающих событий в плане руководства рисками и добивается внедрения плана мероприятий по снижению рисков.

6. Сообщает о развитии проекта всем заинтересованным сторонам согласно организации связи в проекте.

7. Занимается мониторингом бюджета в целом и обеспечивает любые дополнительные запросы о финансировании, если необходимо.

8. Поддерживает командный дух и атмосферу сотрудничества среди команд проекта.

Между этими двумя списками много общего. Обе роли требуют подотчетности. От обеих требуется разрешать проблемы, управлять ожиданиями, связью в проекте и поддерживать командный дух и атмосферу сотрудничества. Разница заключается в объеме контроля между лидером проекта и менеджером проекта. Лидер проекта отвечает за часть проекта. Менеджер проекта (или программы) — за весь проект.

В начале каждого проекта обговорите обязанности, даже если члены команды уже с этим знакомы. Освежить память никогда не помешает. Это обсуждение позволит всем задать вопросы, если они не понимают обязанностей, включенных в план менеджмента проекта, или не согласны с ними. Если новые члены команды присоединились к проекту после его запуска, то лидеры проекта обязаны ввести их в курс дела, если же присоединился новый лидер команды, то это обязанность менеджера проекта.

Теперь вернемся к нашей «теоретической» ситуации. Предположим, что этот лидер проекта назначен на проект с самого начала, присутствовал на встрече, когда все это обсуждалось, и согласился с командой менеджмента проекта. Вы один из лидеров проекта, ожидающий важной информации от невидимого лидера проекта. Пересмотрите список обязанностей лидеров и решите, какая относится к данной ситуации.

Правильный ответ заключается в том, что и менеджер проекта, и лидер проекта отвечают за достижение успеха проекта. (Обязанность № 1: ответственны за успех порученных им основных поставляемых результатов.)

Во-первых, проверьте письмо, которое вы отправили невидимому лидеру проекта, чтобы убедиться, что запрос был ясен и включал в себя дату, к которой вам нужна информация. Если это не так, отправьте вежливое письмо-напоминание, убедившись, что теперь сообщение и дата ясны. Попросите написать вам, если прислать информацию к этой дате невозможно. Иными словами, убедитесь, что не вы вызвали просрочку, не задав правильный вопрос с самого начала. (Обязанность № 4: управлять ожиданиями членов команды, добиваясь того, что все знают, что от них ожидается. Обязанность № 5: выявлять потенциально угрожающие события и развивать план управления данными рисками.)