Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Во-вторых, оцените ситуацию. Может быть, невидимый лидер проекта — новичок в проекте, отделе и/или организации? Не столкнулся ли он с личными проблемами, которые могут мешать ему работать (например, у него в семье кто-то болен)? Это не разрешает конфликт, но помогает внести немного сочувствия в ситуацию. Отступите и убедитесь, что вы разрешаете ситуацию профессионально. (Обязанность № 3: оперативно разрешать проблемы и при необходимости обращаться к менеджеру проекта, если не можете разрешить их самостоятельно.)

В-третьих, поговорите с невидимым лидером проекта, желательно лично или по телефону. Объясните ситуацию и спросите, когда информация будет доступна. Приготовьтесь немного сдвинуть дату, если это поможет. Если задача не относится к критическим, обеспечение небольшого пространства для маневра поможет вам укрепить рабочие отношения. (Обязанность № 8: поддерживайте командный дух и атмосферу сотрудничества среди членов команды проекта и между командами проекта.)

Если все эти варианты не помогли, обращайтесь к менеджеру проекта и требуйте разрешения. Опишите факты, но не драматизируйте и не преувеличивайте проблему. Это не поможет ее решить и не вернет проект обратно в колею.

Менеджерам проекта легко увлечься проектом и процессами, связанными с его выполнением, и забыть о том, что мы работаем с людьми. Нужно проявлять профессионализм и сострадание, если проблемы связаны с человеческим фактором. Проект может закончиться успешно в плане содержания, расписания, качества и удовлетворения потребителей. Но если никто больше не захочет работать с вами в другом проекте, то вы провалились и как лидер, и как менеджер проекта.

Рефрейминг — это рассмотрение конфликта или решения через иную «линзу», всякий раз с новой стороны. На базовом уровне рефрейминг означает рассмотрение менеджмента проекта как управления людьми с целью достижения стратегических целей, а не просто как набор задач и диаграмм. Рефрейминг помогает найти больше альтернатив, вариантов и точек зрения, которые можно обдумать. Мудрые лидеры используют рефрейминг на ранних стадиях конфликтов, чтобы переключить мышление людей. Этот процесс открывает двери для компромиссов и креативных решений.

Рассмотрение ситуации с разных точек зрения помогает уйти от узкого и механического восприятия. Квалифицированные менеджеры проектов, способные к рефреймингу, приобретают удивительное ощущение выбора и власти, их куда меньше пугают организационные извращения, и они лучше понимают людей и события. Они предвидят революционные повороты и перемены в организационной жизни, развивают уникальные альтернативы и новые идеи о том, что требуется организации, видят новые возможности и достигают более широкого круга результатов в ситуации неопределенности. Они напоминают художников, преобразующих мир так, чтобы зрители увидели в нем новые возможности. Например, в «теоретической ситуации» Дженис Вивер смогла рассмотреть ситуацию с новой точки зрения: люди не проблема, но каждый из них обладает определенной ответственностью и должен соответственно вести себя.

Конфликты будут всегда, и они могут быть полезны. Для эффективного разрешения конфликтов следуйте данным шагам.

• Сфокусируйтесь на целях и задачах.

• Оцените глубину и тип конфликта. Связан ли он с ресурсами, целями или идентичностью?

• Внедрите список шагов, которым надо следовать в зависимости от ситуации.

• Следуйте процессу решения проблем, который учитывает человеческий фактор.

• Займитесь рефреймингом в контексте среды.

• Обратитесь к членам команды.

• Будьте креативны.

• Добейтесь разрешения конфликта и проследите за его реализацией.

Оценивайте конфликт с разных точек зрения и рассматривайте решения в области проектной работы не только в финансовом плане. Подумайте, как ваши решения повлияют на развитие людей и качество проектной работы.

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

Несколько лет назад, когда я (Бусеро) работал на многонациональную компанию, мой руководитель сказал мне: «У вас нет навыков продаж. Вы вообще никогда не сможете продать ни один проект. Вы слишком добры, а в мире волков нельзя быть овечкой». Шли годы, я наблюдал за тем, как растут мои достижения в бизнесе, и начал понимать, что многие из моих продаж проектов были непрямыми. То есть, реализуя проект, я продавал его. Я продавал, когда консультировал организации. Остается только пожалеть, что я не подошел к продажам сознательно с самого начала: насколько эффективнее я мог бы работать!

Когда мы имеем дело с внешними клиентами или потребителями, мы всегда на виду. Клиенты обращают внимание на профессиональное поведение как на один из показателей репутации. Они постоянно наблюдают за менеджерами проектов в поисках профессионального стиля, реакций и поведения, следя за тем, как те принимают решения и ведут себя с людьми. Клиенты обращаются к менеджерам проектов как к доверенным советчикам, чьих мнений они ищут, когда принимают решения. Делиться мнениями — это часть процесса продаж.

Когда мы добиваемся того, что повышается осведомленность об истинном потенциале и ценности менеджмента проектов на стратегическом уровне в рамках организаций, мы также во многом продаем менеджмент проектов как ключевую, необходимую организации дисциплину. Специалисты в области менеджмента проектов находятся не в вакууме — они работают в организациях, и им нужно убеждать руководство в ценности менеджмента проектов. Это означает продажи менеджмента проектов, в процессе которых вы даете понять всем остальным его преимущества не только для конкретного проекта, но для всего бизнеса в целом.

В зависимости от уровня зрелости организации по-разному реагируют на инициативы менеджеров проектов. Последние существенно эволюционировали за последнее десятилетие. Вы можете создать отделение PMI в своей стране, и это поможет распространить информацию о менеджменте проектов, но этого недостаточно, чтобы продвинуть профессию. Мы обнаружили, что один из ключей к тому, чтобы добиться признания менеджмента проектов, заключается в том, чтобы потратить время на объяснение значения менеджмента проектов руководству. Однако эти люди не всегда доступны и не всегда готовы вас слушать.

В данной главе поговорим о навыках продаж. Все профессионалы, да практически все люди, могли бы достичь большего, в том числе в своих карьерах, развив эти навыки. Мы предлагаем более подробно рассмотреть формальный процесс составления коммерческого предложения в ответ на заявку о предложениях.