Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

После начала рабочего процесса Маск лично стал давать разрешение на все расходы, превышающие $10 000, и установил жесткий контроль над целевыми затратами. Например, при обычной цене на создание вычислительной системы в $10 000 000 Маск выделил для этой цели $10 000 (и разработчики с задачей справились), а на производство детали для управления верхней ступенью ракеты – $5000. В итоге деталь удалось сделать за $3900, в то время как один из поставщиков просил за нее $120 000 {242} 242 Там же. .

Определение размера целевых затрат приносит выгоду не только стартапам. Ключевым элементом, который помог компании Lego избежать банкротства в 2004 г. и стать самой дорогостоящей компанией по производству игрушек, стало пристальное внимание к контролю над расходами, который в том числе включал в себя и жесткую систему управления целевыми затратами.

Для группы разработки продукта была составлена смета расходов на производство, в которую была включена стоимость материалов, форм, упаковки и амортизации оборудования. Оценка способности достижения целевых показателей стала одной из статей ежегодного производственного отчета, и это заставляет относиться к этому серьезно {243} 243 Robertson, D. C., Brick By Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation (London: Random House Business Books, 2013), 202. .

Примеры SpaceX и Lego также показывают еще один важный момент, который касается расчета целевых затрат и сокращения расходов в целом. Как выразился опытный менеджер по контролю над расходами Эндрю Уайлмен, секрет успеха – это просто настойчивость и индивидуальная ответственность. «Для жесткого регулирования расходов вы должны сами за этим следить. Как только сотрудники организации поймут, что вы будете постоянно задавать вопросы, пока не получите ответа, который вас устраивает, они будут добиваться того, чтобы эти ответы соответствовали заявленным требованиям. Но вы должны заслужить такое доверие своей настойчивостью и целеустремленностью» {244} 244 Там же, 23. .

В первые годы существования компании Teslа ее генеральным директором был Мартин Эберхард. Однажды один из инвесторов отправил к ним своего проверяющего, и тот выяснил, что производственные издержки превышают все разумные пределы. Расходы на выпуск каждого автомобиля достигли $200 000, что в 2 раза превышало его продажную цену. После того как Эберхард был уволен советом директоров, в компании была введена интенсивная программа по сокращению расходов.

Каждый четверг в 7 утра сотрудники сообщали об изменениях в стоимости материалов, предоставляли списки стоимости каждой из деталей и планы по ее снижению. Эти расходы отслеживались ежемесячно, и если их не удавалось снизить, сотрудников ждали серьезные последствия {245} 245 Там же. .

Но если компания хочет, чтобы сотрудники экономили деньги, руководство должно показывать всем пример. Как, например, это сделал Ингвар Кампрад, миллиардер и основатель IKEA. Он понимал, что должен стать ролевой моделью для своих сотрудников, если хочет, чтобы они обращали внимание на издержки. Ингвар летает эконом-классом, одевается в секонд-хенде и даже стрижется в парикмахерских третьих стран мира во время командировок – и все это для того, чтобы сэкономить {246} 246 http://time.com/4253546/ingvar-kamprad-ikea-billionaire-frugal-clothes/ .

В своей программной книге «Завет торговца мебелью» (The Testament of a Furniture Dealer) Кампрад подробно описывает свой взгляд на мир: «Раз за разом мы доказывали, что отличных результатов можно добиться даже с ограниченными ресурсами. Для IKEA необдуманные траты материалов и прочих ресурсов – самый страшный грех. Только посредственности решают любые проблемы, используя дорогостоящие методы» {247} 247 Kamprad, I., The Testament of a Furniture Dealer (Inter IKEA Systems BV, 1976). .

Когда перед Юргеном Кнудсторпом поставили задачу спасти Lego, он применил аналогичный подход. Он верил, что компании удастся избежать банкротства и сократить расходы, только если она сможет «кардинально изменить собственную культуру».

Кнудсторп закрывал крупные офисы и переводил сотрудников в небольшие помещения, полагая, что большие пространства дают людям ощущение изобилия. Он также продал здание, где располагался головной офис Lego, и переехал с руководящим составом на территорию упаковочной фабрики – опять же, чтобы подчеркнуть нехватку средств. Кроме того, он отказался от дорогостоящего корпоративного транспорта в пользу скромного «ситроена» {248} 248 Там же, 207. .

Невозможно писать об управлении издержками и не упомянуть о революционном подходе к производству компании Toyota (Toyota Production System – TPS) – методике, которая позволила Toyota установить новые стандарты качества при значительном снижении цены.

Главная цель TPS – постоянно стремиться к минимизации потерь и избавляться от этапов, которые не повышают ценность конечного продукта или услуги {249} 249 См. Liker, J. K., The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004), 28 – 29. . Согласно TPS есть четыре самых распространенных источника потерь средств:

• Перепроизводство – затраты на производство и хранение избыточных запасов – это расточительство.

• Ожидание – оплата простоя сотрудников – это пустая трата денег.

• Перепроизводство или ошибки в процессе производства – неэффективные процессы отнимают время, ошибки приводят к браку, а выпуск продукции более высокого качества, чем это необходимо, – это разбазаривание ресурсов.

• Брак – производство бракованных деталей отнимает время и может иметь крайне пагубные последствия.

С последней категорией я сталкивался чаще всего. По мере продвижения проекта исправление ошибок начинает обходиться все дороже. Если бракованную деталь нашли на этапе сборки – это замедлит производство, но не обойдется компании в огромную сумму, как если бы ее обнаружил покупатель. Конструктивные дефекты, возникшие на стадии разработки, часто приводят к тому, что компании приходится отзывать продукцию. Если такой дефект останется в готовом продукте, это даже может стоить кому-то жизни.

Самый простой способ снизить подобные расходы – как можно раньше решать потенциальные проблемы, то есть оценивать качество исходного материала при его доставке, а не тогда, когда товар уже сойдет с конвейера.

В непроизводственном бизнесе это тоже применимо: командам разработчиков нужно использовать контрольный перечень требований, чтобы исключать слабые варианты и как можно раньше создавать недорогие прототипы или пилотные версии для проверки новых идей. Эти же шаги помогут избежать самых главных ненужных расходов – выпуска на рынок никому не интересного продукта.

В своей сетке я отделил постоянные издержки от переменных в основном потому, что при принятии бизнес-решений крайне важно видеть взаимосвязь, которая существует между ними. Чтобы понять почему, давайте посмотрим на формулу точки безубыточности – один из важнейших расчетов для определения жизнеспособности любого предложения: