Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

За счет экономии, зависящей от объема производства (эффекта от масштаба) или работы в другом регионе, издержки поставщика могут быть намного ниже ваших. Возможно, он вообще использует недоступное для вас оборудование, которое в принципе немыслимо установить на вашем предприятии.

Если вы подумываете отдать какой-то цикл производства на аутсорсинг, обращайте внимание на совокупную стоимость владения (ССВ), а не на общие цифры. Подумайте, как это отразится на переменных издержках – вырастут они или упадут? Что произойдет с постоянными издержками и капитальными затратами? Вполне может быть, что аутсорсинг окажется вам невыгоден, если только не приведет к сокращению штата сотрудников или продаже собственного оборудования за его ненадобностью.

Изменение переговорной позиции – это долгосрочный риск при аутсорсинге. Если вы потеряете возможность выполнять какую-то функцию, поставщик может увеличить цены, как только поймет, что вы от него зависите. Кроме того, работая с вами, поставщики могут получить опыт, который позволит им в будущем стать вашим прямым конкурентом. Отдав производство на аутсорсинг, вы вряд ли сможете снова заняться им самостоятельно: стоимость переключения (смены вида деятельности) слишком высока. Так что может получиться так, что вы окажетесь заложником невыгодных условий работы с данным поставщиком. Эти важные факторы необходимо учитывать, прежде чем вы решите передавать производство на аутсорсинг.

Перед тем как передавать какую-то операцию на аутсорсинг, подумайте, как это скажется на имитируемости. Если продукт, который вы производите, является простым и предсказуемым, то его производство можно без особой опаски перепоручить недорогому посреднику. Если же он важен для того, чтобы отличить вас от ваших конкурентов, то аутсорсинг может ослабить вашу конкурентную позицию. Если все игроки на рынке перепоручают одни и те же операции одним и тем же сторонним производителям, то долгосрочного преимущества не будет вообще – ни в экономии средств, ни во всем остальном.

Самое важное я приберег напоследок: вы должны подумать о том, как аутсорсинг повлияет на ваше предложение. Например, что будет с вашей компанией, если поставщик закроется? Сможете ли вы и дальше продавать свои товары или оказывать услуги? А что будет, если у поставщика изменится уровень обслуживания или качество продукта? Повредит ли это вашему собственному уникальному предложению или уровню обслуживания клиентов? Если решение передать часть работы на аутсорсинг плохо скажется на вашем предложении, это будет мнимая экономия.

Любая компания может потерять контроль над своими издержками. Это естественно: когда деньги текут рекой, все немного расслабляются. Когда основное внимание уделяется экономическому росту, контроль за расходами часто отодвигается на задний план. Если компания производит дорогие продукты для премиум-сегмента, она частенько неосознанно переносит менталитет своих богатых потребителей на собственные расходы, тратя больше средств, чем необходимо {251} 251 Bragg, S. M., Cost Management (Centennial: Accounting Tools Inc, 2014; Kindle edn), ch. 1. .

Кроме того, как говорится, «что однажды поднялось, спуститься уже не может». Как только к определенному бюджету или бонусам привыкают, они переходят из разряда привилегий в разряд обычных вещей, и урезать их очень сложно.

Поэтому для успешной работы необходимо следить за расходами ежедневно, а не чередовать периоды безудержной щедрости со строгой экономией во всем. Намного сложнее сократить уже понесенные издержки, чем с самого начала помешать им появиться. Если вам кажется, что вы перестали контролировать расходы, или вы чувствуете, что их можно как-то сократить, воспользуйтесь следующими советами.

Я уже писал про финансовые проблемы, с которыми столкнулись компании Tesla и Lego, и их причиной были скудные данные и некачественно подготовленные отчеты. В случае с Tesla сотрудникам не нравились программы контроля затрат, поэтому одни им просто не пользовались, а другие указывали свои расходы наобум.

Когда в 2003 г. финансовым директором Lego стал Йеспер Овесен, в финансовых делах компании царил полный хаос. Там не было надежной системы бухгалтерского учета, и никто не знал, на чем фирма зарабатывает деньги, на чем теряет, каковы затраты на изготовление отдельных продуктов и прибыльны ли наборы конструкторов или нет. В тот момент у компании наблюдался дефицит $160 000 000, она набрала долгов на $800 000 000 и была близка к банкротству {252} 252 Там же, 124. . Что можно измерить, тем можно управлять. Вы не можете контролировать свои расходы, если не знаете, что это такое.

После того как вы выявили возможности для сокращения расходов, вы должны установить приоритеты. В своей книге «Снижаем издержки» ( Driving Down Cost) Эндрю Уилман рекомендует упрощенный подход. Он предлагает разместить все данные в табличке 2 × 2 (см. ниже).

В левом верхнем углу находятся очевидные приоритеты – наиболее простые способы, приносящие наилучший результат, вверху справа – простые в плане практической реализации. В нижнем левом углу – непростые, но эффективные и, наконец, внизу справа – самые сложные и малоэффективные {253} 253 Там же, 48 – 49. .

Рисунок 14.Простой подход к расстановке приоритетов при выборе путей сокращения издержек

Снижение издержек не должно отрицательно сказываться на остальных элементах бизнеса. Классическая поучительная реальная история – деятельность колл-центров, организаторы которых для экономии средств в течение последних лет переводили их в страны третьего мира. В результате качество обслуживания упало, это привело к снижению уровня удовлетворенности клиентов, и наличие колл-центра в стране продажи продукции превратилось в конкурентное преимущество. Кроме того, важно не увлекаться: чересчур резкое снижение издержек не должно влиять на вашу возможность инвестировать в будущее. Как всегда, сетка учит тому, что нужно занимать взвешенную позицию и рассматривать все возможные действия в комплексе.