Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

До сих пор мы с вами рассматривали текущие расходы, а теперь перейдем к капитальным затратам. Прежде всего давайте разберемся, в чем между ними разница.

Текущие (или оперативные) расходы – это расходы, которые необходимы для повседневного поддержания бизнеса: аренды, страховки, расходных материалов. Чтобы вычислить прибыль за год, операционные расходы вычитают из общей суммы доходов компании.

Капитальные затраты – это долговременные инвестиции в благополучие компании, например покупка оборудования, компьютеров, фабрик. Их стоимость распределяется на весь период их полезного использования и по-другому отражается в отчетности компании.

Капитальные затраты относятся к активам в другом отчете – балансовом, а в отчете о прибылях и убытках указывается только стоимость амортизации (сумма, на которую стоимость актива снижается за год). Например, если я потрачу $20 000 на компьютерную систему, в балансовом отчете я укажу ее как актив. Если я смогу продать эту систему через год за $18 000, значит, она потеряла в цене $2000, которые я и внесу в отчет по прибылям и убыткам. На эти же $2000 я скорректирую балансовый отчет.

Как понять, к каким издержкам отнести купленное оборудование – оперативным расходам или капитальным затратам? Это зависит от ситуации. Одни компании относят к капитальным издержкам оборудование или прочие товары, которые, как ожидается, будут приносить доход более года. Другие организации считают капитальными любые затраты свыше определенной суммы. В общем, однозначного ответа нет, так что неудивительно, что время от времени разгораются разные скандалы, когда операционные расходы выдают за капитальные.

Так, телекоммуникационная компания WorldCom проделала подобный трюк с расходами на оплату услуг телефонных компаний, указав их в отчетности как капитальные, а не операционные. Компания хотела скрыть от акционеров падение прибыли и заодно укрепить цены на акции. Когда во время внутреннего аудита выяснилось, что руководство заведомо исказило операционные расходы на $3 800 000 000, разгорелся один из самых крупных скандалов в истории бухгалтерского учета {254} 254 http://www.wsj.com/articles/SB1035929943494003751?mg=id-wsj . Компания объявила о своем банкротстве {255} 255 http://www.nytimes.com/2002/07/22/us/worldcom-s-collapse-the-overview-worldcom-files-for-bankruptcy-largest-us-case.html?_r=0 , генеральный директор Бернард Эбберс отправился в тюрьму на 25 лет {256} 256 http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/07/13/AR2005071300516.html , а Конгресс, не впечатленный такими фокусами, принял закон Сарбейнса-Оксли, чтобы такое больше не повторилось.

Не важно, какие у вас расходы – операционные или капитальные. Вы все равно тратите живые деньги, а именно они важнее всего для бизнеса. Если вы распределите расходы на несколько отчетных периодов, сама потраченная сумма не станет меньше. Именно поэтому, выделяя средства на капитальные вложения, нужно все тщательно взвесить и прикинуть, насколько это может быть выгодно.

Существует множество способов оценки капитальных затрат. У всех них есть свои недостатки: они позволяют лишь весьма приблизительно оценить последствия и не всегда берут в расчет лишь финансовую сторону вопроса. Иногда на бумаге все выглядит отлично, а в реальности оборачивается пшиком. А порой то, что на первый взгляд не обещало особой прибыли, приносит много реальной пользы бизнесу.

Моя цель состоит в том, чтобы ввести общий подход к разработке надежного экономического обоснования затрат. В интернете можно найти целую кучу полезных ресурсов, обращающих внимание в основном на расчеты, а также на эту тему написано несколько отличных книг. Я же хочу сосредоточиться на логике формул, а не на вычислениях как таковых.

Итак, если вы вдруг задумались о возможных капитальных затратах, я предлагаю вам использовать следующий подход:

1. Рассмотрите ограничения.

2. Оцените общие издержки.

3. Оцените выгоды.

4. Рассчитайте окупаемость.

Предположим, что вы – управляющий аэропортом и ваша цель – чтобы прилетающие пассажиры как можно быстрее проходили все этапы, связанные с ожиданием: паспортный контроль, получение багажа, таможенный контроль. Куда нужно вложить деньги, чтобы добиться наилучшего результата?

По логике вещей, нужно сначала выявить этап с самой низкой пропускной способностью и заняться им в первую очередь. Нет смысла ускорять прохождение таможенного контроля, если в результате в зоне получения багажа начнут скапливаться толпы. Точно так же не стоит ускорять работы багажных лент, если чемоданы прилетели на полчаса раньше, чем пассажиры: это приведет лишь к тому, что по ленте будут ездить горы чемоданов.

В сущности, подобный подход базируется на теории ограничений, разработанной Голдраттом, и очень полезен при планировании капитальных затрат.

Как самое слабое звено влияет на прочность всей цепочки, так и ограничивающие факторы влияют на общую производительность системы. Если у вас на заводе из пяти машин одна работает вполсилы, она ограничивает производительность всего завода. Вложение денег в улучшение вещей, которые не влияют на ограничения, – это неэффективное использование средств, потому что в этом случае все улучшения и экономия средств будут существовать только на бумаге, а не в реальном мире.

Выявление ограничений помогает определить приоритетность капитальных затрат. В конце концов, если потенциальный уровень производства (потенциал) опережает спрос, любые инвестиции в его увеличение будут пустой тратой денег. И наоборот, если у вас слишком много заказов, бесполезно увеличивать расходы на рекламу: вы не сможете быстро их выполнить и это еще больше снизит уровень обслуживания клиентов.

Хотя тщательное изучение теории ограничений выходит за рамки этой главы, не нужно быть гением, чтобы понять ее суть и начать применять ее на практике {257} 257 См. Goldratt, E. M., and Cox, J., The Goal: A Process of Ongoing Improvement (1984; 30th anniversary edn, Great Barrington: The North River Press Publishing Corporation, 2014). Также Dettmer, H. W., Breaking the Constraints to World-Class Performance (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1998). Также Techt, U., Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (Stuttgart: Ibidem Press, 2015), ch. 6, and Bragg, Cost Management, ch. 7. . Если вы будете думать об ограничениях, это приведет к улучшению инвестиционных предложений и проектов, позволит пресекать бессмысленные траты в зародыше и может побудить людей видеть себя частью чего-то важного. Кругом одни плюсы!

После анализа ограничений переходите к оценке общих денежных затрат. Обязательно укажите все текущие расходы, которые возникнут в течение всего полезного срока службы вашего капиталовложения: техническое обслуживание, монтаж, обучение, время работы персонала и т. д.