Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Возможность доступа к «Золотым аркам» воодушевляла Тэмпл. Она с благодарностью встретила готовность компании принять ее идеи, основанные на результатах исследований (системы интеллектуального, прозрачного аудита и оценки поведения животных) и применить их на практике в широкой системе поставок McDonald’s.

Именно тогда Ястроу передал мне задачу по воплощению этой стратегии в жизнь. Я задавался вопросом, смогу ли я на эту ситуацию перенести свой положительный опыт работы с различными экологическими группами начиная с 1991 года и как именно это можно сделать.

Люди из НКО, с которыми мне удалось поработать, обладали прекрасными навыками в своем деле. Самое важное, что я понял, заключалось в том, что активисты из НКО чаще всего были хорошими людьми, чьи ценности я полностью разделял. Я подружился с командой EDF. Я также наладил отношения с подобными им людьми в таких организациях, как Национальное Одюбоновское общество (National Audubon Society), Национальная федерация дикой природы (National Wildlife Federation) и Международный союз охраны природы (Conservation International/ CI).

Ястроу всегда говорил мне, что к переменам ведет доверие. Он учил меня на своем примере и был моим постоянным советником. Я вспоминаю, как он повторял свою «мантру»: «Прежде чем приступить к работе, узнай ключевых людей, познакомься с их семьями, выясни, какие у них интересы. Работа будет успешной только в том случае, если они тебе доверяют, а доверие начинается на уровне межличностных отношений».

Мне удалось наладить множество крепких связей с многочисленными НКО. Но образ мышления активиста по правам животных ставил меня в тупик. Я видел логику в защите планеты и в снижении количества отходов, что и было работой, которую я возглавлял в сотрудничестве с EDF. Теперь же я имел дело с людьми, считавшими, что животные находятся на одном уровне с людьми и имеют схожие права. Я прочитал книгу Питера Сингера о правах животных, но она еще больше сбила меня с толку. Вступительная глава книги называется «Все животные равны». Я думал иначе. Я не считал, что люди, коровы и свиньи действительно равны.

Я всегда изо всех сил пытался представить себя на месте социального / экологического активиста: старался понять его ум и душу. Все, что делают эти люди, считаю искренним и основанным на страстном желании помочь живой природе. Я готов уважать их точку зрения и считаю, что это открывает путь к диалогу, компромиссам и решениям. Если мы будем считать НКО только врагами, то мы не добьемся ничего, кроме конфликтов при полном отсутствии прогресса.

Важно понимать противоположную сторону точно так же, как она должна понимать вас. Кто сказал, что вы на 100 процентов правы? Но, изучая проблему прав животных, я не мог принять философию их защитников, даже несмотря на то что прекрасно понимал суть охраны прав животных (уважительное обращение с животными без издевательств, пренебрежения или жестокости). Итак, я вложил душу в защиту прав животных.

Мне было нужно познакомиться с Сингером и Спирой, поэтому я договорился о нашей встрече в Нью-Йорке. Я хотел рассказать им о том, что мы привлекаем Грандин к проверке помещений для содержания мясного скота наших поставщиков и что мы намереваемся нанять на постоянную работу директора по защите прав животных. Я очень волновался. Я не знал, как серьезно и откровенно говорить с двумя людьми, которые верили в вегетарианское общество. Я – неприкрытый мясоед. Я работаю на крупнейшую в мире ресторанную сеть, предлагающую мясные блюда. Я боялся, что они хотят уничтожить наш бизнес.

На эту встречу я взял с собой коллегу из цепи поставок. Он заказывал за завтраком практически все мясные продукты, включая яйца и сосиски. Я намеренно выбирал только выпечку: делал это из солидарности с их вегетарианской позицией. Я думал, будет важно проявить уважение к тем, с кем я встречался. После завтрака я спросил своего коллегу, специально ли он заказывал все это мясо за завтраком, было ли это продиктовано желанием обозначить свою позицию? Будь это так, я проникся бы к нему уважением. Однако он даже не подумал об этом. Подобная небрежность встревожила меня. Если вы собираетесь оскорбить другую сторону, то хотя бы делайте это намеренно. Я не виню своего коллегу. Его поступок не был чем-то необычным: это была всего лишь непреднамеренная бесчувственность по отношению к образу мышления людей, отличных от нас самих.

Мы закончили на уважительной и плодотворной дискуссии. Я заверил их в том, что компания McDonald’s имела серьезные намерения по сотрудничеству с доктором Грандин в работе над защитой прав животных наших поставщиков. Я пообещал держать их в курсе наших успехов.

Задача внедрения программы защиты прав животных лежала в области цепи поставок McDonald’s. Создание стратегии Ястроу при поддержке генерального директора McDonald’s было одним вопросом, но совсем другой задачей было воплощение ее в реальность.

Впервые мне довелось тесно поработать с командой цепи поставок McDonald’s еще за десять лет до всех этих событий: тогда мы бились над решением проблемы упаковочных материалов. Но я также понимал, что успех «зеленых» экологических перемен в упаковочных материалах не влиял на создание мотивации к решению задачи по обращению с животными. Упаковка по большей части находилась в области контроля приоритетов самой компании McDonald’s. В случае, если McDonald’s решала использовать переработанную бумагу как сырье для упаковки, у нас были прямые поставщики, которые могли выполнить наше требование. «Производители» животных, однако, были от нас на пару звеньев выше, чем прямые поставщики мясной продукции. Поэтому нам надо было найти креативные способы мотивации вышестоящих поставщиков, чтобы привлечь их к решению этой проблемы.

McDonald’s создала свой стратегический подход к управлению цепью поставок на основе уникального способа сотрудничества с долгосрочной перспективой. Поставщики были партнерами, нашими настоящими сторонниками. Устная договоренность была для нас нормой. Доверие имело первоочередное значение. Важнейшим вопросом для нас всегда были долгосрочные преимущества, обеспечивающие безопасную, доступную и высококачественную систему поставок.

McDonald’s никогда не была транзакционным заказчиком. Рэй Крок выстроил систему, основанную на успехе и выгодных условиях для всех франчайзи, то же самое относилось и к поставщикам. Крок никогда не стремился к независимой системе поставок и не хотел вертикальной интеграции. Он стремился к тому, чтобы поставщики были заинтересованными в общем деле и преданными миссии и философии ресторанов McDonald’s по всему миру. Крок хотел, чтобы сотрудники McDonald’s занимались управлением ресторанами, в то время как поставщики должны были оставаться экспертами по мясу, картофелю, рыбе и другой продукции.