Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Грандин просветила поставщиков мясной продукции в отношении проблем в области защиты прав животных. В свою очередь они с готовностью создали культуру заботы о животных. Грандин всегда говорила, что улучшения в обращении с животными начинаются и завершаются на уровне управленцев-руководителей. И она была права.

И подобно тому, как это было в совместной работе McDonald’s и EDF по сокращению отходов, McDonald’s и ее поставщикам удалось добиться крупных изменений в области прав животных без каких-либо дополнительных затрат. По мере того как обращение с животными стало все сильнее волновать общество, все больше фермерских работников стали проходить обучение в этой сфере. Когда забота о животных стала неотъемлемой частью обязанностей сотрудников животноводческих ферм, изменения начали происходить ускоренными темпами. Аудиты, проведенные впоследствии на зверофермах, указали на положительные изменения: меньше коров падало, животные шли более упорядоченно и бесшумно, а электрошокеры всегда были в исправном рабочем состоянии.

Большая часть изменений на физическом уровне не требовала крупных вложений. Например, избавление от электрических прутов, которыми били животных для того, чтобы направлять их к месту забоя, повлекло за собой минимальные расходы. Во время моих первых посещений звероферм в 1988–1989 годах применение «электропогонялок» было стандартной практикой. Грандин использовала науку о поведении животных, чтобы убедить поставщиков вместо них применять пластиковые пакеты или флаги, ведя животных в нужном направлении. И это сработало. На сегодняшний день в таких помещениях тихо, как в библиотеке, и животные передвигаются естественным путем. И самое главное: изменения вышли за пределы цепи поставок McDonald’s и распространились на поставщиков всего мира, работающих в разных индустриях.

Эрика Вугд идет по этому пути с конца 1990-х годов, и по сей день она работает с поставщиками мясной продукции. Эрика сделала краткую сводку о последствиях этих изменений: «Все очень мирно. Вы не слышите никаких голосов. Вы не видите животных, которые поскальзываются и падают. Вы не слышите двойных оглушающих ударов. Вы получаете более качественное мясо. Вы не видите синяков. А животные не напуганы».

Смогли бы эти перемены произойти в случае, если бы McDonald’s не возглавила этот проект? Изменения были неизбежны, но компания ускорила их темп, указала на серьезность проблемы и улучшила восприятие научных принципов, охватывающих эту область работы. Когда речь идет о защите прав животных, Грандин уверена, что существует эпоха «до» и «после» McDonald’s. «За время работы с McDonald’s мне довелось увидеть больше прогресса в отрасли, чем за все предыдущие двадцать пять лет работы, – говорит она. – McDonald’s была подобна плавильной печи. А моя работа заключалась в том, чтобы сгибать сталь. Благодаря компании она стала куда более податливой» [34] http://www.cpr.org/news/story/temple-grandin-why-slaughter-houses-have-gotten-so-good. .

Райли соглашается с этим, отмечая:

«McDonald’s оказывала невероятно сильное влияние на общество. Люди часто говорят: «Если компания большая, то эта компания плохая, однако противоположное утверждение тоже может быть правдиво. Если вы большие, то вы можете быть хорошими, а когда вы и большие, и хорошие одновременно, то вы оказываете огромное влияние на общество. И я думаю, именно это и случилось с McDonald’s в процессе решения данной проблемы. Я не думаю, что мы были бы там, где находимся сейчас, если бы McDonald’s не приняла решение внедрить у себя эту практику».

Доктор Темпл Грандин дала мне секретный рецепт, помогающий верной дорогой вести бизнес к переменам. У нее есть замечательная способность находить баланс между страстью, терпением и настойчивостью. Для того чтобы сделать защиту прав животных главным приоритетом в индустрии животноводства, Грандин потребовались обходные пути и сложные процессы. При этом она сочетала в себе неустанную страсть с запредельным терпением, подкрепленным ежедневным упорством. В то время как окружающие, включая периодически и меня самого, считали эти характеристики противоречивыми хаотичными силами, Грандин умела применять их все одновременно. Она вдохновила меня поступать аналогичным образом, и Три фактора успеха: страсть, терпение и настойчивость – стали моей ежедневной «мантрой». Вот несколько советов, при помощи которых можно прийти к этому психологическому состоянию:

• Позвольте страсти стать мотором, который движет вашей системой на скорости 160 километров в час, даже если речь идет о медленной, как электрокар, машине. Не афишируйте свою увлеченность и не бравируйте ею. Люди естественным образом почувствуют вашу искренность. И никогда не оставляйте свою страсть: она является «топливом», который служит стимулом к переменам.

• Многие из нас ослеплены переполняющей страстью и находятся под ее властью, ведя коллег по ложному пути, не учитывая интересы других сторон и продвигая собственную позицию, вместо того чтобы помогать окружающим в достижении их целей. А когда окружающие отказываются от сотрудничества, нас может охватить цинизм и пессимизм. Именно поэтому нам необходимо терпение.

• Терпение не означает пассивность. Терпение помогает вам осознать, что ничего существенного не сможет произойти в вашей компании, не потребовав на то времени, необходимого, чтобы взаимодействовать с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, выслушивать их и учиться работать вместе с ними.

• Стремление к сотрудничеству с людьми ведет к хорошим взаимоотношениям и к взаимному доверию. Вы не можете взять на себя ведущую роль, если ваши коллеги вам не доверяют. Поэтому, приходя на встречи, смело настаивайте на принятии решений, но в то же время старайтесь получше узнать представителей второй стороны и продолжайте выстраивать с ними дружеские отношения.

• Мы часто ошибаемся. Не вините окружающих. Попробуйте понять, как следовало действовать вам и вашей команде, для того чтобы добиться лучших результатов, и продолжайте стремиться к цели, не забывая о полученных уроках.

• «Два шага назад». Именно это я всегда слышал от коллег, разочарованных неудачами. И я доказывал им, что по прошествии продолжительного периода обязательно будут три шага вперед. Роль лидера, ведущего к изменениям, не предназначена для тех, кому необходимы ежедневные и мгновенные доказательства эффективности действий.

• Не забывайте о том, что внедрение программы устойчивого развития в основу бизнеса представляет собой многоступенчатый процесс, изменяющий корпоративную культуру. Довольствуйтесь небольшими выигрышами, которые рано или поздно приведут к существенным переменам.