Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Она прыгнула и, очутившись возле меня, вырвала микрофон у меня из рук. Я сделал большой шаг в сторону, позволив ей делать то, что она собиралась. Она буквально оглушала аудиторию визгом. Затем одному юному стажеру из Net Impact хватило смелости подойти к этой женщине из PETA и помочь вывести ее из аудитории. Когда он делал это, в комнате было тихо, как в молельне. А после того как она демонстративно вышла из помещения, стало еще тише. А затем студент на верхнем ряду слева выкрикнул: «Я люблю McDonald’s!». Зал выдохнул, публика засмеялась, и энергия вновь потекла рекой. PETA делала вещи, аналогичные вышеописанному поведению женщины, и в отношении других руководителей McDonald’s, поэтому я абсолютно не удивился тому, что меня таким образом атаковали. Но я был на грани. Кто мог знать, что еще выкинет подобный безумный активист?

Как оказалось, общественники PETA могли сделать все, что угодно. К примеру, когда я впервые зарегистрировался на Facebook, я неправильно установил настройки приватности, и весь мой профиль и публикации оказались в публичном доступе. И прежде чем я узнал об этом, мои племянники и дети стали получать неприятные сообщения от PETA.

Мое общение с представителями этой организации также не было приятным. Не потому, что я не соглашался на их предложения. Грубость, скорее, была их стилем общения. Они выдвигали свои требования высокомерным тоном, заставляя меня чувствовать себя под нападением и вынужденным защищаться.

РЕТА, не удовлетворенная ответами McDonald’s после двух лет непростых коммуникаций с нашей компанией, летом 2000 года запустила согласованную кампанию «McCruelty’s Unhappy Meal», которую издание USA Today описывало следующим образом:

…Символом компании служит набивная игрушка, которая выглядит как Рональд Макдональд с окровавленным ножом мясника в руках. «Наша цель – показать детям, что в действительности происходит с животными, которых выращивает и убивает McDonald’s», – заявил представитель РЕТА Брюс Фридрих, дополнив: «Рассказать им о том, что если люди едят в McDonald’s, то они способствуют жестокому обращению с животными» [37] “McDonald’s targeted with ‘Unhappy Meals’”, USA Today (20 июня 2000). .

Несомненно, миссия PETA по защите прав животных и вегетарианству шла вразрез с миссией McDonald’s по продаже сэндвичей с говядиной, курицей, рыбой и свининой.

Конфликт достиг своего пика в тот момент, когда Джек Гринберг, бывший в то время генеральным директором McDonald’s, в 2001 году во время собрания акционеров заявил, что РЕТА будет удовлетворена лишь в том случае, если McDonald’s начнет продавать исключительно бобы и тофу. Публика в McDonald’s приветствовала эти слова аплодисментами, что было достаточно редким явлением для обычно уравновешенной группы людей.

PETA очень эффективно контролировала действия, направленные против нас. Что могли сделать мы, чтобы получить контроль над ситуацией? Нам требовалось найти способ блокировать или нейтрализовать РЕТА.

Еще одна дилемма заключалась в том, как достойно и законно выйти из положения, которое, с нашей точки зрения, преподносилось общественности бесчестным способом.

На протяжении всего времени, в течение которого PETA использовала свою нетрадиционную тактику, мы успешно работали со своими поставщиками говядины и птицы. Мы добивались существенного прогресса путем внедрения программы аудита по правам животных, разработанной Тэмлп Грандин в отношении условий забоя домашнего скота. Именно благодаря этому успеху я начал размышлять над тем, каким образом мы могли бы использовать подобный тип сотрудничества для решения новых вопросов, связанных с защитой прав животных, включая проблему содержания кур-несушек.

И поскольку мне казалось, что McDonald’s еще долгое время предстоит сталкиваться с подобными проблемами, нам нужно было разработать подход, определяющий наши собственные действия, а не ответную реакцию на мероприятия какой-либо третьей стороны, например РЕТА. Моим партнером по цепи поставок для McDonald’s США был Брюс Файнберг, пришедший в компанию в 1997 году, чтобы возглавить системы проверки качества. Пол Симмонс, возглавлявший работу с доктором Грандин, был в подчинении у Файнберга, который всеми возможными средствами поддерживал работу Симмонса по защите прав животных.

Файнберг был именно тем человеком, в котором мы нуждались. Он пришел в McDonald’s, имея тягу к заботе о животных. Он с детства мечтал стать ветеринаром, а впоследствии получил ученую степень по зоологии в Университете Пенсильвании.

В свое время McDonald’s переманила Файнберга у конкурента, и сейчас он рассматривал нашу компанию как эталон качества во всех отношениях. Начав свою работу в McDonald’s, он предполагал увидеть серьезный подход к защите прав животных. Но в реальности положение вещей оказалось совсем иным: «Придя в компанию, я был немного удивлен, обнаружив всего лишь… нет… множество вещей, которые нам лишь предстояло выяснить», – говорит Файнберг. Он понял, что все было в его руках, добавив: «Но положительным моментом был открытый путь к лидерству, к обмену мнениями и к возможности сформулировать некоторые из этих ранних программ» [38] Из персонального интервью с расшифровкой с Брюсом Файнбергом, 17 июня 2014. .

Я поддерживал Файнберга всеми доступными мне способами. Мы оба знали, что в компании назревали комплексные проблемы и ситуация усложнялась из-за резких и сенсационных демонстраций и мероприятий организации РЕТА. Файнберг точно охарактеризовал сложившееся положение дел: «В те дни практически не проходило и недели без столкновений с РЕТА или их заявлений в наш адрес. Это было время взаимного поливания грязью. Уровень дискуссий был где-то в области сточных канав. Речь шла о настоящей войне».

Мы с Файнбергом решили сделать две вещи, которые помогали бы нам защищаться и самим влиять на свою судьбу:

1. Разработать набор определяющих принципов для работы в области защиты прав животных.

2. Создать экспертную группу консультантов компании, состоящую из специалистов высокого уровня по правильному обращению с животными.

Я верю, что необходим набор принципов, регулирующих действия компании и вдохновляющих на совместные решения ее саму, ее поставщиков и всех причастных к ней лиц. Я набросал подобный набор правил, которые затем были усовершенствованы Файнбергом и другими коллегами и которые определяли основные приоритеты компании McDonald’s в области защиты прав животных (см. выделенный текст ниже).

Критики зачастую упрекают нас в том, что эти принципы слишком мягкие и не позволяют добиться чего-то существенного. Но это не так. Я считаю, что компаниям необходимо начинать любую инициативу с четкого понимания ценностей и убеждений, которые движут организацией. Принципы служат фундаментом компании для внедрения мотиваций к решению проблем. Без таких ориентиров работа компании и ее сотрудников сведется к охоте за призраками, поскольку все будет мимолетно, нестабильно и будет зависеть от обстоятельств.