Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Донахью объяснил суть модели AIM Беквиту (см. изображение 4.1). Эта модель отлично иллюстрировала, что бездействие и игнорирование общественных проблем, которые естественным путем развивались, проходя путь от первоначального знания и осведомленности и до «насыщения красками» через маргинальные группы и ученых, ведут к возможному кризису с привлечением активистов, СМИ, юристов и политиков. К этому моменту, как правило, решения становятся дорогостоящими и малоэффективными [63] С разрешения доктора Деборы Андерсон. .

«Модель AIM» показывает, что, ожидая триггерного события (такого как случай с баржей Mobro, описанный в главе 1, ставший поводом для безумствования СМИ относительно заканчивающегося места для мусора на полигонах), вы теряете возможность работать над решением проблемы рациональным, научным и экономичным путем. Эта модель объясняет преимущества определения решения общественных проблем в момент их возникновения еще до того, как шумиха в СМИ, среди политиков и юристов обратит ее в нечто, не поддающееся решению. На момент возникновения проблемы следует проанализировать и оценить ее, а затем искать пути решения, располагая необходимым временем и ресурсами для работы в условиях отсутствия кризиса.

Донахью предупредил Беквита о том, что ждать, пока случится триггерное событие, влияющее на Хэппи Мил, ни в коем случае нельзя. Он рассказал ему, как работали в таких ситуациях компании Mattel, Gerber и Hasbro [64] Е. С. Майер, “Mattel seeking alternative to plastic”, The Washington Post (10 декабря 1999). Доступно по адресу: http://articles.latimes.com/1999/dec/09/business/fi-42151. . Кольца-прорезыватели оказались в центре внимания, и производители игрушек стремились выводить фталаты из производства своих товаров. Он пробудил интерес к этой проблеме и заставил Беквита серьезно озадачиться проблемой, спросив у него: «Сколько времени пройдет, прежде чем на пороге одного из наших ресторанов возникнет съемочная команда и начнет снимать ребенка с игрушкой Хэппи Мил во рту?» И тут Беквит взялся за работу с удвоенной силой.

Учитывая неудачные результаты разнообразных ответных действий, предпринятых Беквитом в отношении безопасности игровых площадок в ресторанах, он более чем серьезно воспринял идею о внедрении «модели AIM». Он начал преследовать цель избавиться от фталатов как можно быстрее, до того, как компания McDonald’s начнет ассоциироваться с угрозой для здоровья, связанной с эндокринными нарушениями. Однако, когда он обратился к отделу маркетинга, его сотрудники подумали, что он преувеличивает. Кое-кто даже шутил на тему возврата к деревянным игрушкам. Тем не менее Беквит настаивал на своем видении ситуации. Рассказывает Донахью:

Впервые мне довелось использовать «модель AIM» в работе с Джо [Беквитом]. Я заявил: «Это будет триггерным событием». Я показал ему отрывок передачи о кольцах-прорезывателях. Через две недели Джо приказал своим поставщикам проявить инновационное мышление. Беквита не остановили их возражения, сводившиеся к тому, что игрушки не будут такими яркими и гибкими. Он уже понял, что все эти аргументы были не чем иным, как пассивно-агрессивным сопротивлением, и в назначенное время получил желаемое. В результате все это послужило первым звонком, призывающим компанию McDonald’s стать более проактивной в вопросах социальной ответственности.

Беквит был крепким парнем, который часто шутил, несмотря на серьезный характер той работы, которую он вел. Он был настроен весьма решительно. Именно благодаря этому ему удалось вывести фталаты из производства игрушек, невзирая на сопротивление поставщиков и отдела маркетинга.

Когда Беквиту предложили должность международного специалиста по безопасности, он встретился с руководством компании и честно заявил о своем беспокойстве насчет того, не является ли это назначение попыткой «отогнать его подальше» от вопроса, касающегося существенных проблем безопасности. Он слишком часто видел, как сотрудники обращались к менеджерам с какой-либо проблемой, а затем «те отправляли их на поиски новых фактов и на дальнейшее изучение ситуации. Они никогда не отвечали отказом. Они просто отгоняли вас подальше».

Беквит сказал генеральному директору Джеку Гринбергу и другим руководителям подразделений McDonald’s:

Вы не сможете избавиться от меня. Я не буду беспокоить вас по банальным вопросам, но я буду приносить вам решения. Необходимо выполнить множество задач, которые не дадут нам прибыли или не будут источником заработка. Это такие проблемы, как оборудование для детских площадок, вопросы пищевой безопасности, охраны труда или окружающей среды. Я буду обращаться к вам с малоприятными вещами. Я буду занозой в вашем теле, но это и есть те обязанности, которыми вы меня наделяете.

Гринберг и представители высшего руководства согласились с доводами Беквита, обеспечив его свободой действий заниматься всеми необходимыми переменами в сфере игрушек. В процессе изменений были найдены другие смягчающие агенты, но прежде их не тестировали на пригодность для игрушек и они были доступны лишь в малых количествах. Потребовался год, чтобы наладить необходимые поставки альтернативных материалов.

Обратившись к своим коллегам из разных внутренних отделов, чьи функции включали работу с общественными вопросами (например, законодательство, сети поставок, публичные обращения, операционная деятельность, связи с правительством и маркетинг), мы с Донахью получили активную поддержку с их стороны.

Мы создали многофункциональную команду «модели AIM», эквивалент рабочих отношений между ФБР и ЦРУ. Мы прочесывали земной шар в поисках возникающих проблем, которые могли бы повлиять на нашу компанию, функционал и/или цепь поставок. Мы тщательно следили за этими проблемами и начинали работать с ними как с приоритетными, разрабатывая соответствующий план действий. Мы наконец нашли процесс и структуру, позволившие нам стать проактивными. Тот факт, что у нас в итоге появилась формальная команда «модели AIM», существенно облегчил обсуждения внутри компании. Но, несмотря ни на что, «модель AIM» не была панацеей от всех вопросов. Во-первых, можно легко упустить возникающую проблему. Во-вторых, подразделения в компании могут не практиковать системный подход к тем решениям, которые они принимают.

К примеру, летом 2006 года я начал получать больше писем, адресованных лично мне, чем когда-либо еще, и все они критиковали Хэппи Мил McDonald’s с игрушкой – автомобилем «Хаммер». Экологи считали, что это был ужасный ход, поскольку автомобили этой марки подвергались критике за чрезмерный расход топлива. Эти люди утверждали, что наличие таких игрушек в наборах Хэппи Мил говорит о лицемерии McDonald’s, поскольку мы заявляли о работе над энергоэффективностью.